“Only ever work on the thing that will have the biggest impact” 只去做那件有著最大影響的事情。據(jù)說(shuō)這是扎克伯格為提升Facebook內(nèi)部工作效率，親自制作的PPT中的一頁(yè)。
對(duì)于個(gè)人來(lái)講，個(gè)人提高工作杠桿率有兩個(gè)方式：
- 將每一份時(shí)間賣得更貴；
- 將每一份時(shí)間賣出更多次；
對(duì)于更為復(fù)雜的工作，比如當(dāng)你成為一位經(jīng)理人（起碼有幾位直接向你匯報(bào)的下屬）的時(shí)候，除了努力思考如何提高個(gè)人工作杠桿率，你還需要開始思考：如何讓直屬下屬也能提高杠桿率？
提高工作產(chǎn)能也有兩種方式：
- 更勤奮地工作；
- 更聰明地工作；
關(guān)于更勤奮地工作與更聰明地工作，最近我碰到過(guò)鮮活的例子。
最近我在家附近的一間健身工作室買了幾十節(jié)私教課，第一節(jié)課帶我做體能測(cè)試的教練正好是老板，我上課的時(shí)候他們剛好開業(yè)一周。
我一邊健身一邊好奇地問：
「老板，你怎么想到自己開工作室，當(dāng)教練難道不是很好嗎？」
老板說(shuō)：「當(dāng)教練是不錯(cuò)，可是我教著教著就覺得這樣掙錢太慢了，即使能把一天的課排滿，我也只能賺500塊錢。但開工作室的話，我再請(qǐng)三個(gè)教練，能掙三倍?！?/p>
我繼續(xù)問：「那你怎么能保證有那么多客源，前提要租房、買器材，教練前期客源不飽和的話你還要貼工資給他們。」
老板：「客源我很有信心。我第一家店開在雙井（北京），通過(guò)便宜的體驗(yàn)課可以獲得客源，我們認(rèn)真教，客人下單率高，在我們這兒練過(guò)幾次之后，他們會(huì)開始向朋友推薦我們家，2年之內(nèi)，我們有500多個(gè)會(huì)員。所以現(xiàn)在我們開始來(lái)亞運(yùn)村開店，過(guò)兩個(gè)月我還要開望京店……」
像很多生意人一樣，這位教練有著樸素的生意觀：一開始通過(guò)個(gè)人能力奮斗，積累經(jīng)驗(yàn)積攢初始資本，接著將自己的經(jīng)驗(yàn)和資本開始規(guī)?；峁┊a(chǎn)品（服務(wù)）。雇教練、管理教練所能掙的錢遠(yuǎn)超自己當(dāng)教練能掙到的數(shù)額。他除了偶爾還教一教學(xué)員以外，腦子里想得更多的是如何將自己的工作室經(jīng)營(yíng)好。
除了勤奮工作，這位健身工作室老板在思考如何更好地工作。一開始我們衡量他的產(chǎn)出，則是每個(gè)月上了多少節(jié)課；當(dāng)他開始以經(jīng)理人開始思考的時(shí)候，衡量他的產(chǎn)出則是他直接管理的健身教練的產(chǎn)出，如果他以后擴(kuò)張到10家店、50家店的時(shí)候，他沒有辦法直接管理所有教練，這時(shí)候他可能已經(jīng)有了一兩位合伙人，以及幾位能同時(shí)管理10家店的超級(jí)店長(zhǎng)；這時(shí)候除了衡量他直接管理人員的產(chǎn)出以外，還要加上他間接所能影響的人員的產(chǎn)出，比如那些他不直接管理但以某種方式影響到的店長(zhǎng)以及普通教練。
對(duì)于這種崗位的人的產(chǎn)出，安迪·格魯夫給了一個(gè)計(jì)算公式：
經(jīng)理人的產(chǎn)出＝他直接管轄部門的產(chǎn)出＋他間接影響所及部門的產(chǎn)出
這時(shí)候，這位健身工作室老板自己已經(jīng)完全不教課，他雖然沒有直接的產(chǎn)出，但他真實(shí)的產(chǎn)出已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他作為一名健身教練的產(chǎn)出。
那么管理上的高杠桿率如何體現(xiàn)？很不幸，安迪·格魯夫最為推崇的高杠桿率的、同時(shí)也是很多公司人很厭惡的，那就是開會(huì)。彼得·德魯克曾說(shuō)，如果一個(gè)經(jīng)理人將超過(guò)25%的時(shí)間用在開會(huì)上，這個(gè)組織大概有問題。
但是，開會(huì)大概是經(jīng)理人最重要的一項(xiàng)管理活動(dòng)了，如果不開會(huì)，怎么推動(dòng)事情執(zhí)行呢？設(shè)計(jì)一個(gè)功能，程序員、設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)人員得定期或不定期組織起來(lái)討論、決議；設(shè)計(jì)一個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，運(yùn)營(yíng)部門、產(chǎn)品部門、活動(dòng)部門得組織起來(lái)一塊兒討論。
如果舉一個(gè)與我工作最相關(guān)的例子，那么開會(huì)大概是我日常最重要的工作了。如果客戶要啟動(dòng)一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，首先得和客戶開會(huì)明確目的和需求；明確完目的和需求，我們開始提創(chuàng)意，提完創(chuàng)意需要討論——創(chuàng)意甚至需要反復(fù)討論多輪，壞的創(chuàng)意殺掉，好的創(chuàng)意不斷打磨優(yōu)化；創(chuàng)意敲定后開始策劃如何執(zhí)行，執(zhí)行過(guò)程還得開會(huì)討論；做完策劃，還得制訂預(yù)算，預(yù)算還得開會(huì)討論；好不容易前面策劃都敲定了，執(zhí)行階段仍需要不斷根據(jù)每一階段執(zhí)行情況，與客戶開會(huì)反饋前一階段執(zhí)行情況，以及修正下一階段的執(zhí)行計(jì)劃……好不容易做完一個(gè)項(xiàng)目，總結(jié)報(bào)告還要開會(huì)討論一兩輪。
推動(dòng)事情進(jìn)展基本就靠一個(gè)又一個(gè)的會(huì)。開會(huì)本身沒有問題，無(wú)目的會(huì)及低效率的會(huì)才是問題所在。
在《給經(jīng)理人的第一課》這本書中，安迪·格魯夫特別強(qiáng)調(diào)了一類特殊的會(huì)：一對(duì)一。在他看來(lái)，與下屬的一對(duì)一開會(huì)是經(jīng)理人必須要做的事情。很多人可能不理解，平時(shí)部門、工作時(shí)不時(shí)都會(huì)開會(huì)，還有必要單獨(dú)安排一對(duì)一的交談嗎？
一對(duì)一會(huì)議的主要目的在于讓上司與下屬互通信息并彼此學(xué)習(xí)，通過(guò)對(duì)特定話題的溝通，上司可以對(duì)下屬的工作做有針對(duì)性的反饋，并同時(shí)將自己的技能與經(jīng)驗(yàn)傳授給下屬；下屬也可以將工作中碰到的問題向上司匯報(bào)，尤其是很多需要私下交談的話題，可以在這個(gè)會(huì)議中坦誠(chéng)地溝通。
安迪·格魯夫在英特爾內(nèi)部推動(dòng)的一對(duì)一會(huì)議對(duì)硅谷科技公司產(chǎn)生了巨大的影響，比如Google、Facebook都廣泛采用了一對(duì)一會(huì)議的形式進(jìn)行公司管理。我之前所供職的豌豆莢、LinkedIn上司與下屬定期都有一對(duì)一溝通，豌豆莢的創(chuàng)始人出自Google，內(nèi)部文化和制度深受Google影響。
一對(duì)一會(huì)議的高杠桿體現(xiàn)在：如果每周與一位下屬溝通一個(gè)小時(shí)，能增強(qiáng)彼此對(duì)對(duì)方的了解、信任，你花的這一個(gè)小時(shí)能提升ta未來(lái)一周超過(guò)40小時(shí)的工作效能。一對(duì)一會(huì)議的高杠桿展露無(wú)遺。
豌豆莢與LinkedIn同樣深受英特爾影響的管理制度還有OKR與雙線匯報(bào)，所謂OKR即設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵成果來(lái)檢驗(yàn)成果，在KPI驅(qū)動(dòng)下的績(jī)效管理，很容易讓員工只追求「數(shù)字成績(jī)」，而偏離了最初的業(yè)務(wù)目標(biāo)：比如很多公司衡量公關(guān)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)就是「發(fā)稿數(shù)」，這是KPI制；如果采用OKR，那么目標(biāo)與關(guān)鍵成果應(yīng)該設(shè)定為將什么的信息影響到多少核心目標(biāo)受眾，目標(biāo)第一，然后才是衡量這個(gè)目標(biāo)所檢驗(yàn)的關(guān)鍵結(jié)果。所謂雙線匯報(bào)，即一個(gè)員工有兩個(gè)老板（兩條匯報(bào)線）。
比如我是負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的，我既需要告訴業(yè)務(wù)線老大我的工作與計(jì)劃，也需要向市場(chǎng)營(yíng)銷部門的老板匯報(bào)我的工作。OKR與雙線匯報(bào)機(jī)制雖然不直接產(chǎn)出，但在提高效能上有非常大的作用，它讓每個(gè)人的工作時(shí)刻保持在正確的方向，而不是在錯(cuò)誤的方向上越跑越遠(yuǎn)。這里涉及到如何避免負(fù)管理杠桿率的情況，以后再專文講述。
在公司管理中，招聘和培訓(xùn)也是管理杠桿率極高的活動(dòng)。越優(yōu)秀的公司，在招人要求上也越苛刻，對(duì)于頂級(jí)人才，當(dāng)然也越舍得投入。因?yàn)槿绻话裻a招到自己公司來(lái)，那就跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。
在招人上要求非常極端的一個(gè)案例是Airbnb。在創(chuàng)業(yè)初期，Airbnb創(chuàng)始人Brian Chesky用了整整六個(gè)月招聘第一位工程師，很多人不理解Brian為什么要花這么多時(shí)間招一位工程師，對(duì)此Brian回答說(shuō)：
第一位工程師不僅僅是為了開發(fā)某些功能而進(jìn)來(lái)的，在團(tuán)隊(duì)規(guī)模極小的時(shí)候，越早期的員工對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的影響越大，他會(huì)注入自己的品性、習(xí)慣和行為方式。一旦公司做大了，可能會(huì)有#1000號(hào)工程師#與1號(hào)工程師差不多，這時(shí)候需要想想：你自己是不是愿意和1000個(gè)這樣的人共事？
Brian強(qiáng)調(diào)說(shuō)，用人的多元化可以體現(xiàn)在他們的背景、技能、興趣愛好上，但在核心品格上永遠(yuǎn)不要有任何多元化。我曾經(jīng)問過(guò)一位Airbnb中國(guó)的早期員工Airbnb是如何招人的，他說(shuō)他面試Airbnb前后花了四個(gè)多月，是否能勝任當(dāng)前的工作并不是加入Airbnb最重要的考慮條件（這只是基本條件），Airbnb最核心考核的是候選人是否認(rèn)同與熱愛Airbnb的文化。
我還認(rèn)識(shí)一位內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，在知乎和微信公號(hào)有幾十萬(wàn)的粉絲，招聘內(nèi)容作者對(duì)她來(lái)講不是太難（當(dāng)然也不容易），但是在招聘品牌與公關(guān)人才的時(shí)候，則非常難：愿意來(lái)的她覺得不匹配，她看上的對(duì)方又有很多選擇，不是太愿意加入那么早期的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。在三個(gè)月里她見了將近60位候選人，一位都沒招上來(lái)。
招聘是如此之難，創(chuàng)始人與CEO卻依然要花大量時(shí)間在招人上面。而且無(wú)論是多么資深的CEO，即使有再多面試、管理經(jīng)驗(yàn)，總有看走眼的時(shí)候。安迪·格魯夫在當(dāng)英特爾總裁的時(shí)候曾經(jīng)面試一位應(yīng)聘英特爾高級(jí)職位的人，整個(gè)面試過(guò)程他非常小心謹(jǐn)慎，對(duì)對(duì)方的才能、過(guò)去表現(xiàn)以及工作價(jià)值觀了解得一清二楚并且十分滿意，但這位高級(jí)人才從加入英特爾的第一天開始就成為了安迪·格魯夫的「噩夢(mèng)」。
即使像這么成功的經(jīng)理人也有看走眼的時(shí)候，那么僅僅面試是很難100%考核一位人才實(shí)際工作能力以及匹配程度。
對(duì)于程序員、撰稿人、設(shè)計(jì)師這種有明確交付物的崗位，在招聘前要求對(duì)方提供作品甚至請(qǐng)對(duì)方與自己公司一起合作一兩個(gè)小項(xiàng)目，能更好檢驗(yàn)人才的真實(shí)水平。如果在真實(shí)項(xiàng)目里能達(dá)到公司要求，那么加入公司后才可能更好地適應(yīng)工作與勝任工作。
前面提到，經(jīng)理人的產(chǎn)出是他所負(fù)責(zé)的部門的產(chǎn)出，那么經(jīng)理人個(gè)人的產(chǎn)出取決于ta如何提升下屬的工作績(jī)效。一般來(lái)講，提升下屬績(jī)效有兩種方法：
- 提高他們工作的動(dòng)力；
- 提升他們工作的能力；
提高工作動(dòng)力可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，提高工作能力則需要通過(guò)培訓(xùn)。假設(shè)你主管的部門有10個(gè)人，你需要5節(jié)1小時(shí)的課程才能把部門的核心內(nèi)容講完，每節(jié)課你需要花4小時(shí)準(zhǔn)備，那么你花在培訓(xùn)上的時(shí)間是20小時(shí)。如果你的培訓(xùn)能幫助下屬的績(jī)效提高2%，他們第二年在公司的工作時(shí)間大約有2萬(wàn)小時(shí)，對(duì)公司而言，你這20小時(shí)的投入創(chuàng)造了400小時(shí)的效能。
而培訓(xùn)這件事，講師的角色應(yīng)該由主管來(lái)?yè)?dān)任。除了主管最熟悉自己部門業(yè)務(wù)以及最了解部門亟需解決的問題以外，主管還可以通過(guò)講課樹立自己在專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)性和權(quán)威性，還可以因此成為員工的楷模，讓員工對(duì)主管有更多的信任和尊敬。
除了傳統(tǒng)的講課式培訓(xùn)，在當(dāng)今變化極快的環(huán)境下，在犯錯(cuò)代價(jià)不高的領(lǐng)域，通過(guò)「直接參與項(xiàng)目—即時(shí)反饋—復(fù)盤總結(jié)—>繼續(xù)下一個(gè)項(xiàng)目—即時(shí)反饋—復(fù)盤總結(jié)」這樣一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)的方式效果會(huì)更好。在操場(chǎng)上練習(xí)格斗、開槍當(dāng)然很重要，但如果能直接上戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)上鍛煉戰(zhàn)斗力是更好的培訓(xùn)。可能培訓(xùn)一樣那么有系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)性，可是在新事物不斷涌現(xiàn)的今天，等你系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性總結(jié)好方法論的時(shí)候，可能都已經(jīng)落于人后了。
針對(duì)不同行業(yè)，培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)有不同的權(quán)重的平衡。在傳統(tǒng)行業(yè)，如果因?yàn)槟硞€(gè)操作不熟練，導(dǎo)致一整條生產(chǎn)線癱瘓損失的風(fēng)險(xiǎn)，那么培訓(xùn)完備了再上前線；如果你是自己開發(fā)一個(gè)App扔到App Store上去，每改一個(gè)大bug都是一次成長(zhǎng)，比培訓(xùn)成長(zhǎng)還要快一點(diǎn)。
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