在每周一次的「創(chuàng)業(yè) CEO」系列，我們討論一個創(chuàng)業(yè)者如何教會自己成為一位偉大的 CEO，因為歷史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。
歡迎來到?Good Strategy Bad Strategy 在線讀書會，今天我們要討論第三章 ?Bad Strategy 與第四章 Why So Much Bad Strategy。
看穿壞策略
在正式進(jìn)入本書的核心，也就是「如何形成好策略」的論述之前，Rumelt 先花了兩大章的時間解釋什么是「壞策略」，以及壞策略是如何形成的。背后的原因非常簡單，這個世界上充斥著壞策略，已經(jīng)到了「積非成是」的程度，如果你任由人們?nèi)ラ_會討論，不必意外，得到的往往就是壞策略。所以一個好的領(lǐng)導(dǎo)者必須養(yǎng)成一眼就能看穿壞策略的能力，才有機(jī)會把這些劣幣驅(qū)逐，讓真正的良幣從組織中長出來。
根據(jù) Rumelt 的歸納，常見壞策略大略可以分為四種：
1. Fluff (灌水)
真正專業(yè)與擁有內(nèi)幕的其中一個特征，是讓復(fù)雜的事情變得容易理解。而平庸與壞策略的其中一個特征，則是不必要的復(fù)雜 — 灌一堆水來掩蓋重點的缺乏
最常見的壞策略就是灌水，去掉了水份之后什么都不剩。最常見的水份就是所謂的「術(shù)語」、「流行關(guān)鍵詞」，用這些難以理解的詞匯，來掩蓋國王并沒有穿衣服的事實。Rumelt 舉出的例子是某家銀行的策略：「我們的核心策略就是以顧客為中心的進(jìn)行交易的促成」。講完之后，這個策略并沒有繼續(xù)說明所謂的顧客究竟是存款的顧客，或是貸款的顧客，也沒有說明所謂「以顧客為核心」所代表的更詳細(xì)、次要的目標(biāo)，因此這是一個空話。而交易的促成，本來就是銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)，所以國王褪去了新衣，這家銀行的策略的翻譯成白話文就是：「我們的核心策略就是一個銀行」。
現(xiàn)在，讓我們來看看近期的新聞，HTC 宣布的新營銷策略，請大家試著解讀看看這里面的重點又是什么？
宏達(dá)電全球營銷長何永生上任后，今天首度對外說明宏達(dá)電營銷策略，強(qiáng)調(diào)宏達(dá)電在營銷上，將有很不一樣的展現(xiàn)。過去，宏達(dá)電廣告標(biāo)語「quietly brilliant」是內(nèi)部文化，對外太過于安靜內(nèi)斂，不擅表現(xiàn)自我。因此，何永生強(qiáng)調(diào)，宏達(dá)電要重新定義品牌內(nèi)涵，三大方向為「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生進(jìn)一步補(bǔ)充，「Bold」的意思就是「有新產(chǎn)品、新特色就要大聲講」；「Authentic」是指，宏達(dá)電「從來不抄襲，注重研發(fā)」；「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大紀(jì)元 2013.3.25
2. Failure to face challenge (沒說清楚挑戰(zhàn)是什么)
一個策略是一個克服困難的方法、一個越過難關(guān)的手段、一個對挑戰(zhàn)的響應(yīng)。如果挑戰(zhàn)沒有被定義，則我們無法評估這個策略的質(zhì)量。如果沒辦法評估策略的質(zhì)量，則我們無法駁斥壞策略，也沒辦法精進(jìn)好策略。
一個好策略勢必須是非常務(wù)實、有高度可執(zhí)行性的，因此「忽略現(xiàn)實的限制」的策略，當(dāng)然是壞策略。最常見的就是沒有實際營運(yùn)經(jīng)驗的 MBA 型經(jīng)理人、投資人，在沒有考慮現(xiàn)實的資源、市場、供應(yīng)鏈、員工心態(tài)、能力等諸多限制之下，冒然提出的策略。另外，忽略「人性」則是另一個新手常犯的錯誤，客戶、員工、通路伙伴、供貨商、投資人都是人，是人都有喜怒哀樂，都有各種偏好，能夠抓住人性的，才是真正的好策略。
如果你無法清楚的分析障礙，你不會得到一個好策略。相反的，你只會得到一個過分的目標(biāo)、一個預(yù)算表，或者是一張你「希望」發(fā)生的事情的清單。
3. Mistaking goals for strategy (把目標(biāo)與策略搞混)
另一個常見的壞策略則是「只講目標(biāo)沒講方法」，例如：我們的策略就是每年獲利要成長 20% — 成長 20% 是目標(biāo)，不是方法。如果講完了這句話沒有清楚說明每年如何成長 20%，那這就不是策略，只是一個喊得很大聲的目標(biāo)。
4. Bad Strategic Objectives (錯誤的子目標(biāo))
有效的資深企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不會追逐隨機(jī)的目標(biāo)，相反的，他們決定哪些共同的目標(biāo)必須要被達(dá)到，接著，他們設(shè)計企業(yè)的各個部門應(yīng)該要朝向的「子目標(biāo)」。事實上，任何策略的周圍應(yīng)該環(huán)繞著一組因這個策略所產(chǎn)生的「子目標(biāo)」。
最典型的例子是軟件公司的研發(fā)部門往往把「產(chǎn)出營銷部門要求的軟件」作為子目標(biāo)，也把「軟件」作為他們的衡量產(chǎn)出能力的 KPI。問題是營銷部門往往非常不了解「產(chǎn)生一個市場需要的好軟件」背后所代表的「技術(shù)障礙」，所以當(dāng)營銷向研發(fā)要求一個軟件時，他們總是犯了 2. Failure to face challenge 的問題，沒辦法真的規(guī)劃出一個既符合市場需要，又務(wù)實面對技術(shù)門坎的好 Spec。
相對的，當(dāng)研發(fā)好不容易花了六個月把這個軟件依 Spec 做出來，營銷與業(yè)務(wù)才會發(fā)現(xiàn)這完全不是市場要的東西，接著他們不斷向研發(fā)要求修正，這又會影響研發(fā)以「軟件產(chǎn)出速度」作為的 KPI，而遭到研發(fā)的抗拒，這狀況周而復(fù)始，讓多數(shù)軟件公司永遠(yuǎn)無法有效率。中間的解藥其實非常明顯，就是要重新定義研發(fā)部門的「子目標(biāo)」，把它從「軟件研發(fā)」改為與「訂單轉(zhuǎn)換」、「客戶滿意」更接近的子目標(biāo)，則一切就會獲得大幅度的改善。
壞策略的源頭
講完了四種最常見的壞策略，Rumelt 接著帶我們檢視壞策略的源頭，也就是企業(yè)內(nèi)部的「政治」與「人性」。
1. Unwillingness or inability to choose (無法抉擇)
策略需要專注，因此需要抉擇。抉擇代表你需要擱置某些目標(biāo)，偏袒另一些目標(biāo)。當(dāng)這個艱難的工作沒有被完成，薄弱又模糊的策略就會被產(chǎn)生。
第一種，也是壞策略最常見的來源，就是領(lǐng)導(dǎo)人的缺乏果斷，無論其原因來自自身的鄉(xiāng)愿也好，或是其干部的政治權(quán)力互鎖也好。為了想要囊括所有的可能，為了無法務(wù)實的面對自身的資源限制，為了想要討好所有參與的部門，最終往往讓企業(yè)無法明確的定義出一個好策略，最后造成了灌水、模糊，以及錯誤的子目標(biāo)等問題。
2. Template-style strategy (套用模版式的策略)
非常奇怪的，「領(lǐng)導(dǎo)魅力」的研究反而造成了一種常見的壞策略… 對于一個改變世界的領(lǐng)導(dǎo)者，一般的概念大略是如此：(1) 發(fā)展出或是擁有一個遠(yuǎn)見；(2) 啟發(fā)人們?yōu)榱私M織的好而犧牲；(3) 授權(quán)人們完成這個遠(yuǎn)見。專家們多半強(qiáng)調(diào)這些領(lǐng)導(dǎo)人的道德崇高、專注與激發(fā)人們的能力。
當(dāng)然當(dāng)我們在討論這種領(lǐng)導(dǎo)人時，多半想到的是甘地、丘吉爾、毛澤東等政治領(lǐng)袖，但 1980 年代中期開始，這個領(lǐng)導(dǎo)人模型跑到了企業(yè)端，甚至還更進(jìn)一步發(fā)展成了三步式策略模塊：Vision – Values – Strategies。似乎只要能夠把這三個空隔填滿，大家都可以成為策略大師。當(dāng)然，事情并沒有這么簡單。
3. New thought (新思想)
最后，是一種從 Jack Welch 在 GE 的成功所引發(fā)出來的新思想，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人只要定下遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并且真心的相信這個目標(biāo)，則整個世界就會幫助你完成這個目標(biāo)。當(dāng)然身為一個創(chuàng)業(yè)者，你必須要擁有非常正面的態(tài)度與健康的心智，而這些東西往往是經(jīng)由心靈的探索所得到的。但光光擁有無比的信心是不夠的，你還必須要用心的了解眼前以及路途上可能出現(xiàn)的問題，以及如何有效的利用手頭極少的資源去解決這些問題，否則跟拿錢去買刮刮樂，又有什么兩樣？
所以以上，就是讀了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章與第四章，我所得到的一些心得。下周，我們將繼續(xù)討論第五章 The Kernel of Good Strategy，到時候見。
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