圖：哈根達(dá)斯、DQ、蜜雪冰城對比
然而，高昂的價格并未帶來相應(yīng)的品牌溢價和顧客忠誠度，反而成為阻礙客流增長的重要因素。通用磨坊首席執(zhí)行官Jeff Harmening在財報電話會議上坦言：“（哈根達(dá)斯的）門店利潤率低，但固定成本很高”。
這一表態(tài)直指哈根達(dá)斯在華經(jīng)營困境：高額的商場租金和運營成本，疊加不斷下滑的客流量，使得單店盈利能力持續(xù)惡化，進一步導(dǎo)致其市場競爭力下降。
為應(yīng)對困境，通用磨坊采取了一系列措施，如優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、拓展零售渠道、推出本土化產(chǎn)品等。例如，哈根達(dá)斯在7-ELEVEn、全家FamilyMart、羅森等便利店渠道加大鋪貨力度，甚至在山姆會員店里搞快閃特賣。
圖源：大眾點評
此外，通用磨坊還嘗試通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升運營效率，2025年7月與阿里云簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，將核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)遷上阿里云，打造統(tǒng)一云底座。
然而，這些措施尚未完全扭轉(zhuǎn)頹勢，畢竟哈根達(dá)斯過去賴以成功的商業(yè)模式，是建立在高價格、高利潤、高姿態(tài)之上的，這是一種通過制造稀缺感和尊貴感來獲取超額溢價的打法。換言之，哈根達(dá)斯想要在華實現(xiàn)突破性進展，仍需在品牌定位、產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道下沉等方面下功夫。
03 緣何成為“時代的眼淚”？
哈根達(dá)斯從“冰淇淋界LV”到“時代的眼淚”的轉(zhuǎn)變，是消費需求變化與市場競爭升級的綜合結(jié)果。
從消費者行為來看，中國冰淇淋市場正經(jīng)歷“掐頭去尾”的理性回歸，3-5元產(chǎn)品持續(xù)占據(jù)近半壁江山，12元以上高價產(chǎn)品份額連年萎縮。
馬上贏數(shù)據(jù)顯示，2025年5-6月，3-5元冰淇淋銷售額占比達(dá)45.98%，而12元以上產(chǎn)品占比僅3.95%。這種變化反映出消費者更注重“質(zhì)價比”與“性價比”的平衡，而非單純追求品牌溢價。
圖源：馬上贏
從市場競爭格局來看，冰淇淋不再是夏季的專屬，也不再是冰淇淋專賣店的專屬。例如，元祖推出的心動玫瑰冰淇淋、雪麻糬等新品，將冰淇淋與烘焙結(jié)合，滿足了消費者對休閑美食的需求。此外，茶飲品牌通過產(chǎn)品創(chuàng)新分流冰淇淋消費，如奈雪的冰淇淋歐包、喜茶的芥末冰淇淋等，均在特定消費群體中獲得青睞，也在一定程度上瓜分了哈根達(dá)斯的市場份額。
從行業(yè)趨勢來看，冰淇淋市場正從“功能消費”向“體驗消費”轉(zhuǎn)型。消費者不僅關(guān)注產(chǎn)品本身，更注重消費過程中的情感價值與社交屬性。
例如，蜜雪冰城通過密集的門店布局與低價策略，構(gòu)建了“親民、便捷”的品牌形象；野人先生則以開心果、五常大米等特色產(chǎn)品，在中高端市場占據(jù)一席之地。
相比之下，哈根達(dá)斯的門店體驗與產(chǎn)品創(chuàng)新未能及時跟上消費分層的步伐，導(dǎo)致其品牌吸引力下降。
基于上述分析，哈根達(dá)斯的未來發(fā)展或?qū)⒊尸F(xiàn)以下趨勢：
在歐美市場，若高盛收購Froneri成功，可能通過資本整合與品牌運營，進一步鞏固哈根達(dá)斯的高端市場地位，但需應(yīng)對雀巢等合作伙伴的戰(zhàn)略博弈；
在中國市場，通用磨坊需在維持品牌調(diào)性的同時，優(yōu)化性價比、下沉渠道并強化本土化創(chuàng)新。此外，全渠道運營與消費場景拓展將成為關(guān)鍵，哈根達(dá)斯需通過線上線下融合、跨界合作等方式，重塑品牌價值與消費體驗。
結(jié)語：
哈根達(dá)斯的“易主”傳聞與市場困境，是全球冰淇淋行業(yè)變革的縮影。
在消費需求升級、競爭格局重構(gòu)的背景下，品牌需以消費者為中心，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道優(yōu)化與品牌價值重塑，方能在“質(zhì)價比時代”延續(xù)傳奇。
對于投資者與從業(yè)者而言，需密切關(guān)注高盛收購Froneri的后續(xù)進展、通用磨坊在華戰(zhàn)略調(diào)整，以及冰淇淋市場的消費趨勢變化，以把握行業(yè)發(fā)展的新機遇。
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