歡迎來到「創(chuàng)業(yè) CEO」系列，在這個(gè)系列中，我們討論一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何教會(huì)自己成為一位偉大的 CEO，因?yàn)闅v史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

我有次讀到一個(gè)研究，里面量測了地球上各種不同生物行動(dòng)時(shí)的能源效率。同樣前進(jìn)一公里，美洲禿鷹所消耗的能量是最小的。我們?nèi)祟惖某煽兿喈?dāng)普通，只能排進(jìn)前三分之一… 那看起來很糟糕，但另一位科學(xué)家居然想到了去量測「騎腳踏車的人類」的能源效率，而這時(shí)我們就把禿鷹徹底擊敗。

在一次的訪問之中，Steve Jobs 講了上述的故事，這個(gè)故事給了早年的他非常重要的啟發(fā)，那就是計(jì)算機(jī)是「人腦的腳踏車」，因此讓他一生致力于創(chuàng)造更棒的 Mac, iPod, iPhone, iPad — 這些讓每個(gè)人都能想得更遠(yuǎn)，創(chuàng)造得更快的腳踏車。

人類是工具的動(dòng)物。我們天生沒有較好的生物本能，沒有了不起的運(yùn)動(dòng)能力，但靠著發(fā)明工具，我們打敗了地球上所有的生物，成為了領(lǐng)導(dǎo)的物種。接著隨著社會(huì)、文明的發(fā)展，我們開始走向?qū)I(yè)分工，工具的制作者與使用者開始層層分開，這樣的結(jié)構(gòu)有助于生產(chǎn)效率的提升，但也帶來了一些奇怪的后遺癥。

我們開始迷信工具。試著跟工程師討論「最好」的開發(fā)流程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)瀑布式、敏捷式、極限式，每個(gè)陣營都有它的死忠支持者，并且其他的陣營都不值得一提，緊接著還要辯論 RoR, LAMP, Django 哪個(gè)是「最好」的開發(fā)平臺。跟設(shè)計(jì)師討論設(shè)計(jì)軟件，跟玩攝影的人討論相機(jī)器材，跟周末騎士討論腳踏車，跟經(jīng)理人討論管理工具… 你會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多太多的辯論，都圍繞在工具本身的「質(zhì)量」之上。

但你也會(huì)發(fā)現(xiàn)這些辯論，往往沒有考慮到「環(huán)境」與「目標(biāo)」– 在不同的環(huán)境，面對不同的目標(biāo)，當(dāng)然要選用不同的工具。所以工具本身往往沒有絕對的優(yōu)劣，重點(diǎn)是你能不能依據(jù)使用上的需要，去選擇對的工具。

所以在決定工具之前，我們必須要先厘清目標(biāo)與環(huán)境。我的領(lǐng)悟是，在辯論該用什么工具之前，一個(gè)好的 CEO 應(yīng)該先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把以下的題目理解清楚：

工作的短期目標(biāo)？

工作的中/長期目標(biāo)？

工作的目標(biāo)與組織的目標(biāo)間的關(guān)系？

產(chǎn)品的預(yù)期壽命？

產(chǎn)品未來需要更新的機(jī)率？

預(yù)算的限制？

時(shí)間的限制？

人員的限制？

原物料的限制？

供貨商的限制？

合作伙伴的限制？

市場/競爭者的狀況？

產(chǎn)品用戶的期待？

產(chǎn)品通路的限制？

產(chǎn)品定價(jià)能力的限制？

推廣管道的限制？

工具的成本？

人員對每個(gè)工具的熟悉程度？

學(xué)習(xí)成本與曲線？

當(dāng)「目標(biāo)」與「環(huán)境」清楚了，那工具的選擇事實(shí)上就會(huì)非常容易。新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)尤其常常忽略了「時(shí)間」與「成本」的限制 — 當(dāng)然等我有錢了，我也想用全世界最棒的開發(fā)環(huán)境與 Production Servers，但在那天之前，懂得「屈就」往往是創(chuàng)業(yè)管理最重要的功課。

無論如何，記住我們是工具的動(dòng)物，看到亮晶晶的新斧頭會(huì)莫名的興奮，但最終，外出打獵如果不能帶回豐盛的晚餐，斧頭再亮也沒有用。

與大家共勉之。