在創(chuàng)業(yè)的世界，雇用外來資深經(jīng)理人就好像運(yùn)動(dòng)員吃類固醇一樣 — 如果事情進(jìn)行順利，你會(huì)得到重大的突破。但如果處理得不好，你將會(huì)從核心開始腐敗。–Ben Horowitz, Partner, Andreessen Horowitz

歡迎來到「創(chuàng)業(yè) CEO」系列，在這個(gè)系列中，我們討論一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何教會(huì)自己成為一位偉大的 CEO，因?yàn)闅v史上最偉大的創(chuàng)業(yè)公司，往往都是由這樣的人在領(lǐng)導(dǎo)。

創(chuàng)業(yè)往往是在 Hack 一個(gè)既有的產(chǎn)業(yè)，既然要 Hack 一個(gè)產(chǎn)業(yè)，你必須要對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有深入的理解。產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與上下游間的成本等關(guān)系，或許可以靠勤奮來加速學(xué)習(xí)。但產(chǎn)業(yè)的歷史，以及因?yàn)檫@樣的歷史所積累下來的種種淺規(guī)則，那沒有到處碰壁個(gè)三五年，可能沒辦法真的摸透。

你當(dāng)然不希望你的明日之星 Startup 就這樣跟著你原地踏步，有沒有更快的方法？有，那就是找一個(gè)已經(jīng)經(jīng)歷過那個(gè)過程，在你想 Hack 的產(chǎn)業(yè)待得夠久，知道拉哪根繩子會(huì)造成什么效果的人來加入你。那個(gè)讓創(chuàng)業(yè) CEO 又愛又怕的「資深經(jīng)理人」。

外來資深經(jīng)理為什么可怕？因?yàn)樗麄儠?huì)帶著自己的文化前來，并且一來就空降高位，所以兩個(gè)文化勢(shì)必要沖撞。此外，如果他之前是大公司高層，那必定已經(jīng)習(xí)慣某種規(guī)格的環(huán)境 — 單獨(dú)的邊間辦公室、秘書助理、出入有座車接送，飛商務(wù)艙、住五星酒店。這些東西，你的小 Startup 勢(shì)必負(fù)擔(dān)不起。當(dāng)然面試的時(shí)候你就已經(jīng)明白的讓他知道，但問題是來了之后他到底能不能適應(yīng)。

再來還有工作方法的問題。在大公司，為了求自保，事情爆掉的時(shí)候不會(huì)只有我一個(gè)人黑掉，大家往往習(xí)慣什么東西都 Run 過大老板小老板，確定大家都沒問題再去執(zhí)行。問題是在 Startup 的世界，我們最厭惡的就是無謂的流程，事情爆掉就算了，明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心態(tài)與對(duì)效率的看法，那對(duì)大公司來的人又是一種挑戰(zhàn)。

所以，為了得到你需要的加速跳躍，你必須要吸引、說服一個(gè)強(qiáng)者來加入。接著，為了不傷害你好不容易建立起的文化，你還必須要學(xué)會(huì)處理這個(gè)結(jié)合過程。Ben Horowitz 不久前在 Old People 一文中提出了幾個(gè)非常值得參考的點(diǎn)，我融入了自己的經(jīng)驗(yàn)分享如下：

文化

首先，你必須要堅(jiān)持原有的文化與做事的方法。當(dāng)然，在他深入了解你的公司后，如果提出了改善的建議，那你必須用心聆聽與考慮是否采納。但至少在剛開始，你們必須要有共識(shí)，一切以既有運(yùn)行架構(gòu)為依歸。

目標(biāo)管理

既然你是請(qǐng)他來協(xié)助公司 Hack 一個(gè)既有的產(chǎn)業(yè)，無論是進(jìn)行業(yè)務(wù)、合作案、商務(wù)發(fā)展、營(yíng)銷、或是供應(yīng)鏈管理、雇用人才，這些任務(wù)一定需要有清楚的目標(biāo)設(shè)定。你必須幫他設(shè)一個(gè)夠高，但又不致于無法達(dá)成的目標(biāo)，然后再協(xié)助他完成這個(gè)目標(biāo)。如果你不知道目標(biāo)該如何設(shè)定，可以去請(qǐng)教該領(lǐng)域的高手，或是參考他之前的工作成績(jī)。

短線與長(zhǎng)線的平衡

尤其是業(yè)務(wù)相關(guān)的工作，很容易有短期利益與長(zhǎng)期利益相沖突的情況 — 為了達(dá)到本季的目標(biāo)，硬是把客戶不需要的產(chǎn)品塞給他，最后造成長(zhǎng)期失去這個(gè)客戶。Startup 往往是長(zhǎng)線最重要，所以你必須要小心錯(cuò)誤目標(biāo)設(shè)定所造成的后果

管理能力

你還是必須要定期與他的團(tuán)隊(duì)成員聊聊，確定他除了是一個(gè)強(qiáng)將，也是一個(gè)好的管理者。

撲滅政治

最后，如果你觀察到他有任何行動(dòng)是從「政治意圖」出發(fā)的 (角力、卡位、爭(zhēng)權(quán))，一定要立刻制止，并且約他單獨(dú)深談。如果那只是舊習(xí)慣難改，你必須讓他清楚的知道那是不必要的行為，并且協(xié)助他改善。如果他始終沒辦法改，那你要有心理準(zhǔn)備，這可能是一段必須終止的關(guān)系。

我常常在想，Mark Zuckerberg 當(dāng)初如果沒有吸引到 Sheryl Sandberg 的加入，今天的 Facebook 會(huì)是怎么樣的景象。當(dāng)然社會(huì)科學(xué)沒辦法有對(duì)照組，但我認(rèn)為在 Facebook 這幾年「轉(zhuǎn)大人」過程中，Sandberg 的貢獻(xiàn)絕對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般人的想象。

那就是一個(gè)對(duì)的資深經(jīng)理人能帶給你的價(jià)值，也是各位創(chuàng)業(yè) CEO 必須要努力學(xué)習(xí)的課題。