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文丨新眸，作者丨珊瑚，編輯丨棲木
在中國，沒有一家供應(yīng)鏈企業(yè)不想成為Sysco。
三月底，港股上市公司美團(tuán)發(fā)布了2020年第四季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)中顯示，美團(tuán)全年?duì)I收首次突破了千億，達(dá)到1148億元，實(shí)現(xiàn)了17%的增長。
值得注意的是，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的營業(yè)虧損從2019年的67億元人民幣擴(kuò)大至2020年的109億元人民幣。
美團(tuán)的新業(yè)務(wù)中，包括了美團(tuán)優(yōu)選、供應(yīng)鏈快驢、美團(tuán)買菜、閃購等。其中，快驢類似Sysco，專注食品供應(yīng)鏈。
事實(shí)上，不光美團(tuán)創(chuàng)辦快驢想要對標(biāo)Sysco，海底撈創(chuàng)辦了供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海，最早做生鮮供應(yīng)的美菜供應(yīng)鏈企業(yè)，以及順豐收購麥當(dāng)勞冷鏈服務(wù)商夏輝中國的業(yè)務(wù)等，都想打造中國版的。
為何如此多的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)都想嘗試Sysco的發(fā)展模式？
答案還是要從Sysco本身去找，Sysco是全球最大的食品及相關(guān)產(chǎn)品分銷商，業(yè)務(wù)覆蓋全美，2017年，Sysco的市場份額占比就高達(dá)17%，位居龍頭地位，而top2的US Food市場份額占比只有8%，2018年，Sysco的營業(yè)收入高達(dá)587.27億美元。
那么，作為餐飲B2B賽道上的絕對標(biāo)桿，Sysco崛起的背后究竟隱藏了什么秘訣？為此，本文新眸將從Sysco的兼并之路開始分析，并嘗試回答以下這三個(gè)問題：
· 晚于US Food 、PFG的Sysco，為何能后來居上？
· Sysco規(guī)模龐大，它背后的規(guī)模效益如何？
· 中國版Sysco，還有哪些路要走？
Sysco成立之初，創(chuàng)始人John F.Baugh曾有過29年的賣速凍食品的經(jīng)歷。在當(dāng)時(shí)，速凍食品也是個(gè)新鮮事物，畢竟，冰箱也是在1930年才開始進(jìn)入市場的。
1956年，美國政府開始大力修建跨州高速公路，交通便利讓小型商鋪開始沒落，大型商超和連鎖餐廳開始興起，此時(shí)，John 開始思考，交通便利之后，勢必會(huì)有餐飲企業(yè)選擇自己開車進(jìn)貨采購，這樣必然會(huì)擠占Zero Foods（John 的速凍食品公司）的市場空間，于是乎，John開始找人聯(lián)盟，成立全國性的速凍食品公司，這是屬于Sysco的契機(jī)。
1969年，John和其他八個(gè)農(nóng)業(yè)大洲的小型食品供應(yīng)商成立了Sysco,成立第一年，Sysco總銷售額就達(dá)到了1.15億美元，第二年就在紐約所上市。
上市之后，隨即開始了并購之路。一開始，Sysco并購了小型配送公司Arrow Food Distributor；隨后并購規(guī)模逐漸擴(kuò)大，1976年，Sysco收購了Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc，這是一家冷凍食品公司，食品種類涵蓋家禽、海鮮、水果、蔬菜等，種類繁多的農(nóng)產(chǎn)品，為Sysco基礎(chǔ)食品分銷打下了基礎(chǔ)。
截至二十世紀(jì)八十年代末，已經(jīng)完成了43起并購。
并購使得Sysco打通了全國大部分區(qū)域，基本上實(shí)現(xiàn)了全國布局，截止到2018財(cái)年，Sysco已累計(jì)并購了198家公司，可以說，Sysco的并購之路從未停息。
深知并購初衷不在于單純擴(kuò)大規(guī)模，拓寬分銷渠道才是關(guān)鍵。
為此，它收購了北美最大的亞洲食物分銷商Asian Food，專供亞洲餐廳；2009年，Sysco收購了愛爾蘭最大的食物分銷商Pallas Foods；2016年Sysco成功收購了英國同行巨頭Brakes，迅速進(jìn)入歐洲市場。
從事后效果來看，兼并收購不僅補(bǔ)強(qiáng)了Sysco的自身實(shí)力，還不經(jīng)意的消滅了競爭對手，甚至將競爭對手變?yōu)楹献骰锇椤?/p>
事實(shí)上，作為top2的US Food，也歷經(jīng)了多次兼并收購，但兼并收購的速度和規(guī)模都不及Sysco。
2013年，Sysco曾試圖收購US Food，可惜沒有成功。這次收購失敗，Sysco支付了3.2億美元“分手費(fèi)”，以及其他由于合并所產(chǎn)生的的費(fèi)用，總計(jì)3.96億美元。
也是在這一年，Sysco的凈利潤下跌至最低點(diǎn)6.9億美元。失敗的原因很簡單，美國聯(lián)邦法院認(rèn)為并購后的Sysco會(huì)壟斷美國食品行業(yè)?？梢哉f，此時(shí)的Sysco，已經(jīng)成長為餐飲B2B的巨頭。
20世紀(jì)八十年代，Sysco不再滿足于橫向并購?fù)貙挿咒N渠道，開始向上游產(chǎn)業(yè)延伸。
1990年，Sysco收購俄克拉荷州的Scrivner inc，開始為大型連鎖零售市場提供配送；1999年，Sysco收購了上游肉類企業(yè)，開始啟動(dòng)縱橫雙向擴(kuò)張。
自Sysco成立以來，它的兼并收購之路從未間斷過，平均每年3.8起的并購，如此速度的擴(kuò)張，毛利率卻顯得過于平靜。
1987-2017年間，Sysco的毛利率始終在18%-20%之間波動(dòng)，并未出現(xiàn)由于規(guī)模擴(kuò)大從而成本增大，導(dǎo)致毛利率明顯下降，也未因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大出現(xiàn)明顯的規(guī)模報(bào)酬遞增，毛利率大幅上漲的情況。
這不禁讓我們產(chǎn)生好奇，業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈專家告訴新眸，原因主要來自于以下5個(gè)方面：
1、美國餐飲企業(yè)連鎖化率高，2019年美國的連鎖化率達(dá)到59%，加之連鎖企業(yè)規(guī)模大，議價(jià)能力強(qiáng)，易形成買方市場，擠占上游供應(yīng)商利潤空間；
2、本地采購不足以滿足需求，歐美飲食習(xí)慣偏本地化。據(jù)Sysco投資者關(guān)系報(bào)告，60%的消費(fèi)者更青睞當(dāng)?shù)靥峁┊?dāng)?shù)厥澄锏牟蛷d。但是，僅17%的供應(yīng)商認(rèn)為當(dāng)?shù)夭少彽氖巢臐M足采購需要，大部分本地食材不足以滿足當(dāng)?shù)匦枨螅托枰绲貐^(qū)采購，這增加了采購成本；
3、商譽(yù)增加拖累ROA，導(dǎo)致1+1>2的協(xié)同效應(yīng)不明顯，的資產(chǎn)構(gòu)成中，占比最大的是商譽(yù)、存貨、應(yīng)收賬款和固定資產(chǎn)比例，擴(kuò)張，商譽(yù)占比提升，但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯下滑，商譽(yù)上升拖累了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；
4、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的變動(dòng)會(huì)影響中間供應(yīng)商的日常運(yùn)轉(zhuǎn)，一般來說，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，對中間商越有利，但
的存貨周期效率出現(xiàn)先上升后下滑，且變動(dòng)幅度很?。?/p>
5、燃料成本增加，為保持運(yùn)輸?shù)姆€(wěn)定性，將運(yùn)輸員工資上調(diào)，物流規(guī)模擴(kuò)大所帶來的的成本下降部分被抵消。
雖然規(guī)模擴(kuò)張并沒有為Sysco帶來明顯的規(guī)模效益，但規(guī)模擴(kuò)張之后，Sysco的品類變得多樣且齊全，目前西斯科配送的產(chǎn)品有四十多萬種，覆蓋面廣闊，包括肉類、冷凍食品、新鮮蔬菜、生鮮等，其中有四萬多種是自有品牌。
自有品牌定位的是中高端客戶，其中SyscoSupreme就是高品質(zhì)精英產(chǎn)品，服務(wù)于上層客戶，SyscoReliance則服務(wù)于中產(chǎn)階級客戶，打造差異化的產(chǎn)品，主要是為了細(xì)分市場，提高利潤率。
數(shù)據(jù)反饋也的確如此，2018財(cái)年，自有品牌的銷售額約占30%，占餐飲服務(wù)一半的銷售額。
這里說到的自有品牌區(qū)別于代理品牌，是Sysco自主研發(fā)的產(chǎn)品，產(chǎn)品的質(zhì)量檢測主要依靠QA（質(zhì)量工程師）團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模比US Food 和PFG的總和還要多。
QA取代了加工廠質(zhì)量管控的職責(zé)，Sysco沒有自己的加工廠，自有產(chǎn)品采用外包的方式生產(chǎn)，內(nèi)部組建龐大的質(zhì)量監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，2019年該團(tuán)隊(duì)人數(shù)已達(dá)231人，監(jiān)督生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
在新眸看來，這是把控產(chǎn)品質(zhì)量非常明智的策略。生產(chǎn)所能節(jié)省的成本，是有限的，可以說是微小的，生產(chǎn)外包可以節(jié)省很多人力物力財(cái)力，把資源集中于產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督上，這為提供質(zhì)量安全的產(chǎn)品打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也符合Sysco的理念“Good things come from ”。
規(guī)模擴(kuò)張后，Sysco的人員效率也持續(xù)上升。2019年Sysco的人員效率為87.1萬美元，高于同行平均水平76.1萬美元，2004年到2016年復(fù)合增長率達(dá)3.9%。
Sysco的發(fā)展，也讓國內(nèi)的投資者和創(chuàng)業(yè)者看到了機(jī)會(huì)。
中國供應(yīng)鏈擁有萬億規(guī)模的市場，與美國規(guī)模相當(dāng)。當(dāng)然，差異也很明顯，地理環(huán)境相差甚遠(yuǎn)，美國多平原，農(nóng)業(yè)集中，機(jī)械化程度高，1960年美國每100公里的拖拉機(jī)數(shù)就保持在250左右。
反觀國內(nèi)，地理環(huán)境復(fù)雜，耕地破碎化，農(nóng)戶分散，機(jī)械化程度低，中國至今每100公里的拖拉機(jī)數(shù)還未突破三位數(shù)，這導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上游F端以散戶為主。
另一方面，中國餐飲連鎖品牌數(shù)量也很稀少，餐飲連鎖化率上升緩慢，根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2019年的連鎖化率也僅有10.4%，中國前十大餐飲公司所屬賽道以西式快餐、中式快餐、火鍋正餐為主，特點(diǎn)都是易于復(fù)制，可以規(guī)?；a(chǎn)，但市場占有率不高。
連鎖率低，導(dǎo)致供應(yīng)鏈終端以小規(guī)模的B端散戶為主，雖然小規(guī)模的散戶議價(jià)能力低，但是生存能力薄弱，不到一年就面臨倒閉的小餐館數(shù)不勝數(shù)。
國內(nèi)市場，從農(nóng)戶到餐飲企業(yè)中間得轉(zhuǎn)手兩三個(gè)中間商，同時(shí)，中國缺乏大型商超，人們習(xí)慣在批發(fā)市場和菜市場挑選新鮮食材，雖然在超市也可以購買食材，但通常食材沒有批發(fā)市場和菜市場種類齊全，食材也不夠新鮮，特別是對于生鮮，家禽以及肉類食材的購買。
在流通形式上則是另外一個(gè)差異，國內(nèi)流通，以常溫、自然為主，這易導(dǎo)致食材的損耗，損耗率高達(dá)25-30%，而美國則冷鏈全程配套，食材損耗率僅為1-2%；
雖然國內(nèi)發(fā)展食品分銷供應(yīng)鏈，相較于美國市場，硬件和軟件存在差距，但國內(nèi)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鎏幱谠缙诎l(fā)展階段，是一片藍(lán)海，“隱形金庫”尚未被挖掘。
比如，最早想要做中國的Sysco的美菜，創(chuàng)始人劉傳軍的“為八億農(nóng)民謀幸福”愿景，為農(nóng)戶砍掉中間商，提高利潤空間，他和幾個(gè)合伙人創(chuàng)立了F2B的美菜網(wǎng)。這不同于Sysco的B2B，美菜網(wǎng)的供應(yīng)鏈直接對接農(nóng)戶，供應(yīng)鏈取代批發(fā)市場，防止多個(gè)供應(yīng)商攤薄利潤，這對于農(nóng)戶來說是利好的。
蜀海則是另一個(gè)典型案例，借助海底撈的品牌影響力，服務(wù)大型餐企，利用“標(biāo)準(zhǔn)化采購+中央廚房”，標(biāo)準(zhǔn)化貼近Sysco,解決了國內(nèi)供應(yīng)鏈的一大痛點(diǎn)-標(biāo)準(zhǔn)化難以建立。
但蜀海供應(yīng)鏈忽視了小規(guī)模餐飲企業(yè)的需求，只為三家以上的連鎖餐企服務(wù)，上述也提到了，國內(nèi)連鎖餐企數(shù)量少且市場占有率低，非連鎖性的企業(yè)對于餐飲市場來說也是重要的部分，如何使得非連鎖性餐企逐步向連鎖化餐企靠攏，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，是值得深思的問題。
就目前而言，國內(nèi)的食品供應(yīng)鏈企業(yè)，都處在“燒錢”階段，能夠?qū)崿F(xiàn)凈利潤為正值的很少。
美菜網(wǎng)近期也曾多次被傳因?yàn)橘Y金緊張需要重新進(jìn)行新一輪的IPO融資，雖然這個(gè)消息被美菜網(wǎng)CEO劉傳軍否認(rèn)。
但公開數(shù)據(jù)顯示，2020年餐飲營收中78%的企業(yè)虧損達(dá)100%以上，歷經(jīng)疫情的考驗(yàn)，一直專注于B端的美菜網(wǎng)，在其APP上開放了C端入口，為家庭和個(gè)人買菜提供業(yè)務(wù)，做出這一舉措也實(shí)屬無奈之舉。
畢竟C端的大資本玩家例如阿里的盒馬鮮生、叮咚買菜等，實(shí)力雄厚，想要在C端分一杯羹確實(shí)存在難度。且美菜的個(gè)人買菜需要滿100元才起送，還需要購買同一種產(chǎn)品，這對于餐飲企業(yè)是沒什么問題，但對于三口之家，四口之家大的小家庭來說，并不合理。
新眸在查閱資料中發(fā)現(xiàn)，美菜網(wǎng)APP的家庭和個(gè)人買菜入口的注冊系統(tǒng)已關(guān)閉，只有餐飲商家入口是正常運(yùn)營的。
從中不難看出，美菜想要重新回到了原來的市場定位-食品供應(yīng)鏈，著力于為農(nóng)戶和餐飲企業(yè)構(gòu)建橋梁。
雖然短期的C端給美菜帶來了營收，但據(jù)烯牛數(shù)據(jù)顯示，截止2018年進(jìn)行F輪融資后，美菜總?cè)谫Y金額高達(dá)90多億人民幣，凈利潤仍是負(fù)值，處于虧損狀態(tài)，“回血難”阻礙了美菜的進(jìn)一步擴(kuò)張。
圖：美國食品分銷商的發(fā)展史（來源：天風(fēng)證券研究所）
就當(dāng)下而言，國內(nèi)食品分銷供應(yīng)鏈還處于起步階段，并未出現(xiàn)像Sysco如此頻繁的并購，據(jù)專業(yè)人士計(jì)算，僅以長三角為目標(biāo)區(qū)域，食品分銷供應(yīng)鏈企業(yè)的GMV至少要達(dá)到100億美元以上，才有并購基礎(chǔ)。
畢竟，美國食品分銷行業(yè)歷經(jīng)一百年才走到并購整合階段，才出現(xiàn)了像Sysco這樣的大規(guī)模頻繁的并購。
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