文 | 窄播，作者 | 李威
一家互聯(lián)網(wǎng)公司靠軟件獲得規(guī)模龐大的用戶后，往往會(huì)對(duì)硬件生出覬覦之心，希望借此獲得一個(gè)連接更廣泛、更有掌控權(quán)的入口。
全球的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都在不同階段對(duì)硬件有過不同程度的布局，扎克伯格的Meta無疑是其中執(zhí)念最深的一家。在扎克伯格的強(qiáng)勢(shì)掌舵下，Meta在硬件領(lǐng)域展現(xiàn)出了明確的發(fā)展策略，連貫的產(chǎn)品動(dòng)作，并且建立起了通往AI硬件的橋頭堡。
雖然Reality Labs在2024年第三季度依然有44.28億美元的虧損，并且預(yù)計(jì)在整個(gè)2024年將虧損200億美元，但并沒有妨礙扎克伯格在財(cái)報(bào)溝通會(huì)上宣布「人工智能與可穿戴設(shè)備的整合方面取得了里程碑式進(jìn)展」。
Ray-Ban Meta智能眼鏡的成功，是扎克伯格樂觀情緒的源頭之一。2021年推出的第一代產(chǎn)品表表現(xiàn)一般，2023年推出的第二代產(chǎn)品卻迅速走紅，甚至掀起了一波智能眼鏡創(chuàng)業(yè)的狂熱浪潮。2024年開發(fā)者大會(huì)上發(fā)布的新版本也「幾乎立即售罄」。扎克伯格判斷，市場(chǎng)對(duì)這類產(chǎn)品的需求「依然強(qiáng)勁」。
另一個(gè)源頭是Meta的AR眼鏡產(chǎn)品Orion。沒有人會(huì)忽視一個(gè)近乎普通眼鏡形態(tài)的AR眼鏡產(chǎn)品能帶來的未來想象力，即便這是一個(gè)造價(jià)昂貴且未能量產(chǎn)的原型產(chǎn)品。就像扎克伯格所說，「我們開始看到下一個(gè)計(jì)算平臺(tái)的出現(xiàn)，這非常令人興奮?！?/p>
從收購Oculus算起，Meta圍繞「下一代計(jì)算平臺(tái)」，已經(jīng)進(jìn)行了十年布局。這個(gè)過程中，扎克伯格支持了從PC VR到VR一體機(jī)的產(chǎn)品進(jìn)化，AR眼鏡與智能眼鏡的研發(fā)；也執(zhí)意推動(dòng)了公司改名Meta，徹底引爆了元宇宙熱潮；現(xiàn)在又等到了AI技術(shù)與可穿戴設(shè)備的融合節(jié)點(diǎn)。
我們認(rèn)為，在這個(gè)AI融入硬件的時(shí)間點(diǎn)，通過扎克伯格的視角去重新回顧Meta過去十年對(duì)硬件業(yè)務(wù)的思考與判斷，厘清這個(gè)在全球范圍內(nèi)擁有規(guī)模龐大用戶的企業(yè)，如何一步步接近更底層平臺(tái)的長(zhǎng)期愿景，對(duì)我們理解內(nèi)容-社交-硬件-計(jì)算平臺(tái)的演進(jìn)邏輯，對(duì)效仿此路徑的國內(nèi)同行們，有重要的借鑒意義。
這是一個(gè)關(guān)于眼光、決心、毅力和身段的故事，也是對(duì)理想主義和長(zhǎng)期主義的一次真實(shí)描摹。
對(duì)愿景，要有長(zhǎng)期投入的決心
Oculus的傳記作品《The History of the Future》中，Blake Harris寫到：「在某個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的小型餐區(qū)里，扎克伯格滔滔不絕地談?wù)撝豁?xiàng)他認(rèn)為將稱霸世界的可穿戴技術(shù)。聽他演講的五十幾名年輕工程師、創(chuàng)業(yè)者和夢(mèng)想家們，便是Oculus Rift背后的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)。」
發(fā)表這篇宏論前，扎克伯格已經(jīng)在思考如何能夠讓Meta突破Google和蘋果對(duì)智能手機(jī)操作系統(tǒng)的統(tǒng)治，成為一家真正具備底層話語權(quán)的企業(yè)。他曾經(jīng)考慮過制造Facebook手機(jī)，也推出過不成功的手機(jī)桌面產(chǎn)品Facebook Home。
體驗(yàn)到Oculus產(chǎn)品的幾秒鐘后，他便篤定VR是一條能夠繞過智能手機(jī)的新路徑。然后就是對(duì)Oculus團(tuán)隊(duì)的拜訪、溝通，以及一個(gè)典型的硅谷成功故事——19歲天才少年創(chuàng)立的Oculus以20億美元的高價(jià)賣給了曾經(jīng)的天才少年扎克伯格。
在當(dāng)時(shí)看來，這是一項(xiàng)很激進(jìn)的交易。Meta不但要付出20億美元的收購價(jià)格，還要再拿出7億美元保證團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵成員不離職，而這家公司還沒有找到確定性的成長(zhǎng)路徑。
扎克伯格付出這些，買到的只是一顆尚未發(fā)芽的種子。并且，Meta還需要付出超長(zhǎng)時(shí)間的耐心，對(duì)其進(jìn)行大規(guī)模的輸血，給這顆種子提供肥沃的成長(zhǎng)土壤。
收購之前，扎克伯格就在給Oculus團(tuán)隊(duì)的郵件中承諾，要為Oculus的產(chǎn)品搭載精心設(shè)計(jì)的元宇宙應(yīng)用，并配備Meta出品的VR社交內(nèi)容，還要幫助其對(duì)接更多游戲開發(fā)者，降低產(chǎn)品成本，增加營銷力度，提供產(chǎn)品、法律、客服、金融人才，并且持續(xù)投入資金進(jìn)行研發(fā)。
2017年，扎克伯格作為證人出席了Oculus被告技術(shù)剽竊的法庭審理。他在法庭上表示，想要達(dá)到Meta期待的VR效果，可能還需要為其提供30億美元來「達(dá)到為數(shù)百萬人提供優(yōu)秀虛擬現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)的目標(biāo)」。
激進(jìn)收購背后，扎克伯格始終對(duì)VR/AR技術(shù)的發(fā)展有著清醒的預(yù)期。2016年，他認(rèn)為建設(shè)VR生態(tài)至少需要10年時(shí)間。2019年的一次訪談中，他表示VR只是Meta長(zhǎng)期目標(biāo)的開端，作為通向未來的橋梁，人們將使用AR進(jìn)行交流，但可能到2030年都不一定能達(dá)到理想的效果。
2016年，扎克伯格就已經(jīng)在強(qiáng)調(diào)人工智能與下一代計(jì)算平臺(tái)的機(jī)會(huì)。對(duì)硬件的長(zhǎng)期投入，是錨定未來站位的關(guān)鍵動(dòng)作之一。就像他在2024年與黃仁勛對(duì)談時(shí)所說，Meta要「確保能夠構(gòu)建我們用來構(gòu)建社交體驗(yàn)的基礎(chǔ)技術(shù)?！?/strong>
Facebook、Instagram和What’s App等軟件應(yīng)用已經(jīng)構(gòu)建起了一個(gè)社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，在其上衍生出了內(nèi)容和應(yīng)用生態(tài)。從服務(wù)某個(gè)人群的應(yīng)用進(jìn)化為服務(wù)關(guān)系和連接的網(wǎng)絡(luò)。但就像扎克伯格所說，Meta沒有把自己定義為一家「社交媒體公司」，而是要做一家掌管人類連接體驗(yàn)的公司。
通過疊加下一代硬件，扎克伯格不但讓這個(gè)社交關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有了更穩(wěn)固、更底層的人群入口，還想讓Meta成為更多數(shù)字體驗(yàn)的開發(fā)載體，為人們提供豐富的服務(wù)和體驗(yàn)，從構(gòu)建關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)化為更具底層話語權(quán)的能力平臺(tái)。
這是Meta等待已久的進(jìn)化機(jī)會(huì)。
為了這個(gè)主軸的實(shí)現(xiàn)，扎克伯格能夠忍受爭(zhēng)議，容忍錯(cuò)誤，去進(jìn)行以10年為周期的必要冒險(xiǎn)。即便Reality Labs長(zhǎng)期虧損，但它仍然被明確為Meta的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一和未來的重要投資領(lǐng)域之一。
不斷急轉(zhuǎn)彎，達(dá)成目標(biāo)
在2018年的一篇稿件里，《紐約客》將Meta的戰(zhàn)略決策描述為「不斷急轉(zhuǎn)彎，達(dá)成目標(biāo)」。在堅(jiān)定的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃下進(jìn)行靈活調(diào)整，是Meta在硬件領(lǐng)域取得階段性突破的原因之一。這也可以看作是Meta企業(yè)文化中「Done is Better than Perfect」信條的延續(xù)。
扎克伯格對(duì)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略愿景會(huì)有比較明確的判斷，同時(shí)在具體執(zhí)行上又會(huì)強(qiáng)調(diào)技術(shù)演進(jìn)的持續(xù)性以及技術(shù)合作的開放性。他認(rèn)為，技術(shù)進(jìn)步的方式是能夠持續(xù)把更多的事情做好，同時(shí)世界上其他技術(shù)也在進(jìn)步，任何人都無法包攬一切。二者是緊密結(jié)合在一起的。
扎克伯格表示：「一口氣跳躍到最好的結(jié)果不是壞事，但那些想法太過領(lǐng)先于我們今天實(shí)際所處的位置?！挂虼?，Meta強(qiáng)調(diào)通過組裝和集成所有東西來進(jìn)行學(xué)習(xí)，在每次組裝中，都嘗試融入對(duì)新事物、新機(jī)會(huì)的思考，而不是孤立地進(jìn)行一百萬次研發(fā)工作，最后再將其整合到一起。
在2015年的一封郵件中，扎克伯格批評(píng)了Oculus軟件團(tuán)隊(duì)的空談色彩和緩慢進(jìn)展。他認(rèn)為，將產(chǎn)品稱為「開發(fā)者套件」、「創(chuàng)新者版本」和「測(cè)試版」都是在避免被他人批評(píng)。他希望能夠讓Demo成為真正的產(chǎn)品，快速行動(dòng)，觀察數(shù)字，并迅速做出反應(yīng)。「如果表現(xiàn)糟糕，需要有人為此負(fù)責(zé)?！?/p>
Quest和Ray-Ban Meta智能眼鏡驗(yàn)證了扎克伯格的聚焦整體、快速行動(dòng)理念。二者的初代產(chǎn)品都沒有獲得更大的市場(chǎng)聲量，但在二代產(chǎn)品發(fā)布后，前者幫助Meta快速積累起超過2000萬VR用戶，刺激了元宇宙熱潮的產(chǎn)生，后者則成為這一輪智能眼鏡浪潮的先驅(qū)。
與一代產(chǎn)品相比，Quest 2和Ray-Ban Meta二代都是在一代產(chǎn)品基礎(chǔ)上的體驗(yàn)迭代。Quest 2提供了更成熟的移動(dòng)VR體驗(yàn)，讓一體機(jī)成為現(xiàn)階段主流的VR設(shè)備。Ray-Ban Meta二代在提升硬件體驗(yàn)的同時(shí)，還及時(shí)融入了AI助手的能力，搭上了生成式AI的順風(fēng)車。
扎克伯格自己的對(duì)技術(shù)趨勢(shì)的判斷也在快速進(jìn)行更新，成為Meta硬件產(chǎn)品成功的必要條件。十年前，扎克伯格認(rèn)為VR技術(shù)的成熟度已經(jīng)有能力掀起一波計(jì)算平臺(tái)的變革浪潮，隨后他又意識(shí)到，AR眼鏡才是能夠讓人們帶著上街的產(chǎn)品?，F(xiàn)在他又認(rèn)為，全面的AI會(huì)先于AR全息影像出現(xiàn)，一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品也能更早吸引到人們。
據(jù)Ray-Ban Meta硬件產(chǎn)品經(jīng)理介紹，第一代產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，還有一些問題沒有解決好，比如藍(lán)牙連接不穩(wěn)定、視頻導(dǎo)出Bug等。即便是現(xiàn)在，整個(gè)產(chǎn)品都是一個(gè)妥協(xié)的產(chǎn)物，沒有最好的攝像頭、沒有長(zhǎng)久的續(xù)航，但它確實(shí)勝在集成了可以讓人脫離手機(jī)的基本功能。
Meta也沒有放棄AR全息影像的研發(fā)。他們推出了第一代的Orion原型產(chǎn)品，一款有電腦芯片、網(wǎng)絡(luò)芯片、全息波導(dǎo)器、用于感知和繪制世界地圖的裝置以及電池和揚(yáng)聲器的「普通眼鏡」。
扎克伯格現(xiàn)在認(rèn)為，會(huì)有三種不同的眼鏡產(chǎn)品：第一種沒有顯示器，支持AI操作，視頻拍攝，語音功能；第二種有顯示功能，可以看到通知和消息；第三種有全視野的全息顯示，能夠在眼鏡上呈現(xiàn)通話對(duì)象的全息影像。
最終，扎克伯格還是會(huì)將其整合到自己對(duì)下一代計(jì)算平臺(tái)的野心之下，讓眼鏡去承載終極的數(shù)字社交體驗(yàn)，成為人工智能的化身。
錨定最大體量的潛在用戶
從產(chǎn)品策略上看，扎克伯格是蘋果硬件邏輯的旗幟鮮明的反對(duì)者。
一方面，他崇尚的快速轉(zhuǎn)彎、持續(xù)迭代的產(chǎn)品研發(fā)思路，與蘋果強(qiáng)調(diào)極致體驗(yàn)的爆款邏輯完全相反；另一方面，他支持開源，對(duì)蘋果的封閉體系一向怨念頗深。特別是在蘋果的隱私政策更新影響了Meta的廣告營收之后，扎克伯格開始更積極地想要成為未來基礎(chǔ)設(shè)施的掌控者。
Meta不僅關(guān)注如何創(chuàng)造好的VR/AR設(shè)備，也會(huì)重視如何將它的價(jià)格壓至300美元，而不是1000美元。在Meta的硬件探索中，售價(jià)高昂的Quest Pro的重要性遠(yuǎn)不如平價(jià)的Quest 2。甚至在更早之前，Meta還曾致力于與三星合作，為用戶提供更便宜的Gear VR。
平價(jià)路線是扎克伯格平臺(tái)愿景下的必然選擇。硬件能力不是Meta的最終目標(biāo)，扎克伯格最終想要在自己掌控的硬件設(shè)施上，打造一個(gè)面向最廣大用戶群體的更豐富的服務(wù)生態(tài)。就像他在2014年所說，Meta的VR會(huì)更專注于某種社交體驗(yàn)、娛樂體驗(yàn)，而不是在屏幕上閱讀的文本盡可能清晰。
Ray-Ban Meta的成功也是這種選擇的結(jié)果。一位用戶在播客評(píng)論中講述了自己選擇購買Ray-Ban Meta的決策過程：
「當(dāng)時(shí)在Cupertino一件眼鏡店配鏡，一般稍微好看點(diǎn)的鏡架都是399、499、599美元，Ray-Ban Meta只要299美元，還是全網(wǎng)統(tǒng)一價(jià)。加了一百多美元，更換變色近視鏡片后，總共500美元左右就換了一款智能的、變色的、防藍(lán)光的近視鏡，可供全天候使用，并且保險(xiǎn)全包。當(dāng)時(shí)一起配鏡的還有其他四五個(gè)人，權(quán)衡后全部換成這款眼鏡了?！?/p>
扎克伯格對(duì)眼鏡是下一代計(jì)算平臺(tái)載體的判斷，大模型技術(shù)的快速發(fā)展，以及對(duì)平價(jià)普及技術(shù)的追求，共同促成了Ray-Ban Meta的銷量爆發(fā)。在此之前也有類似的硬件產(chǎn)品推出，但都沒有做到Ray-Ban Meta的成績(jī)，一定程度上是因?yàn)闆]找到技術(shù)體驗(yàn)與價(jià)格之間的最佳平衡點(diǎn)。
對(duì)這個(gè)平衡的強(qiáng)調(diào)，也影響了Meta在AR設(shè)備上的決策。2024年開發(fā)者大會(huì)上推出的Orion，原本被定義為第一款面向消費(fèi)者的AR全息產(chǎn)品。但是，這款產(chǎn)品最終沒有滿足Meta更小巧、更明亮、分辨率更高，同時(shí)在價(jià)格上更加親民的需求，因而在2022年左右，被重新確定為小范圍的開發(fā)者套件，沒有向消費(fèi)者。
扎克伯格表示，「（消費(fèi)級(jí)的）Orion肯定會(huì)更貴，因?yàn)椴捎昧烁嗟目萍?。不過，我們還是希望將它的價(jià)格定在消費(fèi)者可接受的范圍內(nèi)。目前的Orion遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這一范圍，而我想要在價(jià)格降到消費(fèi)者可接受的程度時(shí)再全面發(fā)售。」
原本預(yù)計(jì)的第二代Orion，可能會(huì)成為Meta第一代面向消費(fèi)者的AR產(chǎn)品。有數(shù)據(jù)顯示，Meta在過去10年里，已經(jīng)為Orion投入了50多億美元。扎克伯格表示，這是比虛擬現(xiàn)實(shí)和混合現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目預(yù)算更大的項(xiàng)目。未來，Meta還需要投入更多來降低成本，使其大眾化。
長(zhǎng)久計(jì)劃與靈活變化需要獨(dú)斷
扎克伯格喜歡彼得·蒂爾曾經(jīng)告訴過他的一句話：「在這個(gè)變化如此迅速的世界里，你能冒的最大風(fēng)險(xiǎn)就是不冒任何風(fēng)險(xiǎn)?！?/strong>他將此解釋為，將要作出的任何決定都會(huì)有利有弊，但如果遇事猶豫不決，不敢做出任何改變，那么注定會(huì)失敗，無法跟上時(shí)代的潮流。
對(duì)于Meta而言，正處于風(fēng)口上的AI和再一次跌下風(fēng)口的元宇宙，是未來十年的兩個(gè)大型技術(shù)賭注，每年會(huì)至少為其投資150億美元。扎克伯格在Meta公司內(nèi)享有的絕對(duì)話語權(quán)支撐了這兩個(gè)賭注的可持續(xù)。
Meta的CFO蘇珊·李就曾公開說過，如果由她來發(fā)號(hào)施令，會(huì)對(duì)Reality Labs做出不同的投資。但即便是元宇宙受挫，Meta發(fā)展陷入低谷的階段，也并沒能影響到這兩項(xiàng)投資的持續(xù)性，并產(chǎn)出了Llama大模型、Ray-Ban Meta和Orion等亮眼成果。
就如扎克伯格所說，「世界上有很多公司擁有大量資本……卻沒有能讓他們對(duì)未來做出重大押注的領(lǐng)導(dǎo)層或董事會(huì)結(jié)構(gòu)。」企業(yè)管理者的決斷和決心是成功的要素之一。喬布斯、馬斯克、貝佐斯也都與扎克伯格有著相似的決斷和魄力。
一方面，他們會(huì)傾心于一個(gè)能夠影響社會(huì)的技術(shù)愿景，然后規(guī)劃詳細(xì)的路線圖，去一步步接近自己的目標(biāo)。扎克伯格對(duì)人類未來連接方式的思考，指向了元宇宙，VR/AR，以及AI能力等具體技術(shù)方向，馬斯克對(duì)星際時(shí)代的沉迷催生了特斯拉、SpaceX等公司。
另一方面，他們有魄力去承受失敗，并且能夠利用自己的影響力去避免挫折對(duì)投入持續(xù)性的削弱。扎克伯格承受過Meta Home、Portals視頻聊天設(shè)備以及加密貨幣Libra的失敗，但并沒有改變投入的決心，也沒有影響他對(duì)未來愿景的信心。
「我們犯了很多錯(cuò)誤，但我至少非常清楚我希望我們繼續(xù)前進(jìn)的方向。」扎克伯格說道，他自認(rèn)為對(duì)正在努力做的事情、認(rèn)為重要的事情以及希望公司代表的價(jià)值觀有足夠的信念。
堅(jiān)定的決斷，意味著扎克伯格需要盡可能多地參與決策過程，深入了解各個(gè)層面的工作。至少在播客中，扎克伯格對(duì)硬件所涉及的技術(shù)，以及技術(shù)的發(fā)展階段有清晰地認(rèn)知。在討論愿景與理念之外，他能夠給到一些技術(shù)方面的判斷。
但在具體執(zhí)行過程中，扎克伯格不會(huì)過度干涉，或以一種半途而廢的方式參與某個(gè)項(xiàng)目，而是會(huì)找到出類拔萃的團(tuán)隊(duì)成員，幫他完成任務(wù)。而這些成員一定是扎克伯格愿意在另一個(gè)宇宙中為他們工作的。
扎克伯格還會(huì)盡力打通公司的信息通路，讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工程師有更多及時(shí)表達(dá)意見的機(jī)會(huì)。「讓位于堆棧每個(gè)級(jí)別的工程師都能進(jìn)行報(bào)告很重要。因?yàn)榻?jīng)營一家公司最大的問題之一，就是獲取信息的延遲。我認(rèn)為經(jīng)營一家公司的一部分藝術(shù)就是不斷地重新設(shè)計(jì)它，這樣你的反饋循環(huán)就會(huì)變得更短，你就能學(xué)得更快?！?/p>
建立在長(zhǎng)遠(yuǎn)判斷和細(xì)節(jié)認(rèn)知上的決策，是扎克伯格能夠說出：「世界上能夠像我們的押注這樣值得長(zhǎng)期下注的地方并不多」的底氣。但在資源和能力之外，受限于股東的壓力、業(yè)績(jī)的挫折、認(rèn)知的欠缺、短期的誘惑等因素，大部分企業(yè)都無法擁有與扎克伯格一樣的底氣。
急轉(zhuǎn)彎和急停急走是兩種完全不同的選擇，也決定了彼此與成功的距離。
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