文 | 即時劉悅
家樂福，法文原名是 “Carrefour”，在法語里有 “十字路口” 的意思，寓意為城市脈絡(luò)匯聚的節(jié)點，連接四面八方的客流。
比起沃爾瑪和山姆這種直譯中文名，“家樂福” 的中文名要好得多。
首字 “家”，如同冬日里的暖陽，瞬間拉近了與顧客的距離。“樂” 字則像是跳躍的音符，為購物旅程注入歡樂活力。而 “福”字，更是承載了深厚的中華傳統(tǒng)文化底蘊，象征著福氣、好運。
多年來，家樂福憑借這一極具魅力的中文名字，在中國市場扎根生長，與無數(shù)家庭建立起深厚情感紐帶，成為百姓日常購物、追尋美好生活的理想去處。
在山姆還沒成為中產(chǎn)首選的購物圣地之前，家樂福一直牢牢的把控著這個位置多年。作為最早一批進入中國的外資零售巨頭，它曾在大賣場領(lǐng)域開疆拓土，風(fēng)光無限。然而，時過境遷，近年來家樂福中國卻陷入了困境。
有網(wǎng)友總結(jié)，家樂福走到今天，主要是“家、樂、福”的感覺沒了。也很多人把收購家樂福中國業(yè)務(wù)的蘇寧，看作是最大“元兇”。
大家好，我是專注即時零售領(lǐng)域研究的劉老實。今天咱們就一起探討一下：家樂福敗走中國，這個鍋該不該蘇寧來背？
收購前家樂福中國的窘境
實際上，在蘇寧于2019 年接手家樂福中國之前，家樂福在中國市場已經(jīng)深陷泥沼，昔日輝煌不再，諸多難題使其淪為一塊看似不再 “優(yōu)質(zhì)” 的資產(chǎn)。
從市場份額來看，隨著中國本土零售企業(yè)的崛起以及電商的迅猛沖擊，家樂福的市場領(lǐng)地被不斷蠶食。以大賣場業(yè)態(tài)為例，永輝、大潤發(fā)等競爭對手在供應(yīng)鏈優(yōu)化、生鮮經(jīng)營、門店數(shù)字化等方面持續(xù)發(fā)力，通過產(chǎn)地直采、打造生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，吸引了大量對價格敏感且注重食材新鮮度的家庭消費者。
與之相比，家樂福的生鮮品類在價格競爭力、新鮮度把控上逐漸落了下風(fēng)，市場份額逐年下滑，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其大賣場門店的客流量在2015 - 2018 年間出現(xiàn)了連續(xù)的雙位數(shù)跌幅。
財務(wù)狀況同樣不容樂觀。一方面，家樂福運營成本居高不下，租金成本隨著商業(yè)地產(chǎn)市場的變化一路飆升，人力成本也因中國勞動力市場的發(fā)展而持續(xù)增加；另一方面，營收增長乏力，傳統(tǒng)大賣場的銷售增速放緩，且家樂福在電商轉(zhuǎn)型上起步遲緩，線上業(yè)務(wù)占比遠低于行業(yè)平均水平，線上線下融合不利，導(dǎo)致整體盈利能力大打折扣，凈利潤微薄甚至出現(xiàn)虧損，在2017 - 2018 年財報季，家樂福中國區(qū)業(yè)績紅燈頻閃。
消費者體驗層面，家樂福也問題叢生。門店設(shè)施老化，購物環(huán)境相較于新興競爭對手顯得陳舊雜亂，缺乏舒適感與現(xiàn)代感；數(shù)字化服務(wù)滯后，移動支付普及緩慢，線上購物渠道界面不友好、配送時效差，與年輕一代消費者追求便捷、高效、智能的購物需求脫節(jié)，顧客忠誠度不斷降低，陷入了顧客流失的惡性循環(huán)。
盡管家樂福中國呈現(xiàn)出種種疲態(tài)，蘇寧卻毅然決然地在2019 年6月下旬，斥資 48 億元收購了家樂福中國 80% 的股份，在當時其背后也有著多重戰(zhàn)略考量。
首先，從零售版圖擴張角度而言，蘇寧作為以家電零售起家的巨頭，一直在謀求全品類、多場景的零售布局。家樂福中國龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)，遍布一二線城市核心商圈以及部分三線城市，這對于蘇寧拓展線下零售陣地意義非凡，能快速補齊蘇寧在快消、生鮮等品類的短板，實現(xiàn)從家電賣場向綜合零售大賣場的跨越，觸達更廣泛的消費群體，完善蘇寧的“兩大兩小多專” 業(yè)態(tài)布局，打造線上線下融合的全場景零售生態(tài)。
其次，家樂福供應(yīng)鏈整合潛力巨大。家樂福深耕中國多年，在全球采購、生鮮供應(yīng)鏈、倉儲物流等方面積累了深厚資源，擁有穩(wěn)定的海外供應(yīng)商關(guān)系，能為蘇寧引入豐富的進口商品，提升商品差異化競爭力；其分布廣泛的物流倉儲中心，若與蘇寧當時的物流體系協(xié)同運作，可優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)，降低物流成本，提高供應(yīng)鏈整體效率，增強蘇寧在供應(yīng)鏈端的話語權(quán)。
第三，競爭制衡需求緊迫。2019年的中國零售行業(yè)競爭仍處于白熱化階段，行業(yè)巨頭紛紛通過并購抱團強化實力，比如阿里系整合高鑫零售，騰訊、京東牽手永輝超市等。蘇寧若想在那場零售大戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟，避免被邊緣化，收購家樂福中國成為必要之舉，既能抗衡對手在商超領(lǐng)域的布局，又能與自身電商、家電業(yè)務(wù)形成協(xié)同，構(gòu)建更強大的護城河，抵御競爭對手在流量、供應(yīng)鏈、場景等多維度的沖擊。
當然，我們不能事后諸葛的說，當時蘇寧當時的考量有什么錯，畢竟接下來的故事，尤其是三年的特殊時期，是絕大多數(shù)企業(yè)都不會想到的。
只是，2019年的蘇寧日子也不好過，盡管全年營業(yè)收入增長至2692.29 億元，但凈利潤同比卻下降 26.15%。以當時蘇寧自身的情況，去收購家樂福中國的業(yè)務(wù)，確實也是一步險棋。
蘇寧犯了哪些錯誤
蘇寧和家樂福的結(jié)合，本應(yīng)是一場雙贏的商業(yè)聯(lián)手，然而后續(xù)的經(jīng)營軌跡卻令人扼腕嘆息，諸多超出蘇寧管控能力的低級錯誤使家樂福陷入泥沼。可以說，就算蘇寧不是將家樂福中國推向深淵的罪魁禍首，但其在收購后的經(jīng)營作為，無疑是加速家樂福衰敗的關(guān)鍵力量。
（一）賣場布局與經(jīng)營策略方面
蘇寧入主后，對家樂福賣場布局進行了大刀闊斧的改革，然而卻誤入歧途。為了給蘇寧電器商品騰出空間，大幅縮小家樂福原本經(jīng)營良好的生鮮、食品等優(yōu)勢品類區(qū)域。
要知道，生鮮作為大賣場的引流利器，一直是家樂福吸引周邊社區(qū)消費者的核心競爭力，品類收縮后，消費者進店發(fā)現(xiàn)常購的生鮮產(chǎn)品種類變少、品質(zhì)管控也有所下滑，吸引力驟減，人流量自然也隨之急劇下滑。
這種不顧家樂福原有經(jīng)營邏輯、生硬植入蘇寧電器品類的做法，使得家樂福賣場出現(xiàn)嚴重的“水土不服”，失去了在本地社區(qū)扎根多年的消費根基。
在家樂福的日常運營上，蘇寧也照搬了其在家電銷售領(lǐng)域的經(jīng)驗，而忽視了大賣場與家電專賣店的本質(zhì)區(qū)別。
比如在家樂福更換收銀設(shè)備為掃描槍，本想提升效率，但大賣場商品繁雜、交易頻繁，顧客購買商品數(shù)量多，掃描槍操作繁瑣，反而比原有的收銀系統(tǒng)結(jié)算更慢，高峰時段顧客排隊時間大幅延長，購物體驗大打折扣。
而且在商品陳列、促銷節(jié)奏等方面，也未充分考慮家樂福的快消特性，未能延續(xù)以往的高頻促銷策略，導(dǎo)致商品動銷率下降，庫存積壓與缺貨現(xiàn)象并存，運營陷入混亂。
后期，在其沒有做好前期籌備，供應(yīng)鏈不足，運營體系未搭建完善等先決條件不成熟的前提下，盲目上線門檻更高的會員店模式，這種東施效顰的做法更是蘇寧在家樂福業(yè)務(wù)上的一步臭棋。
（二）資金與供應(yīng)鏈管理方面
在對家樂福的收購?fù)瓿珊?，蘇寧對其貨款支付方式進行了大幅調(diào)整，將原本45 天的賬期延長至 90 天，并且后續(xù)支付比例還不斷降低，直至出現(xiàn)無法支付的惡劣情況。
這一舉措對于供應(yīng)商而言猶如晴天霹靂，資金回籠周期翻倍甚至遙遙無期，直接打亂了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)計劃。小型供應(yīng)商原本資金儲備就少，依賴快速回款維持運營，賬期延長后現(xiàn)金流緊繃，導(dǎo)致很多供應(yīng)商無奈之下只能停止供貨以自保。
比如到2022 年 5 月，多家核心供應(yīng)商已不堪重負，紛紛停止與家樂福的合作，像食品、日化等品類的知名供應(yīng)商紛紛撤貨，導(dǎo)致家樂福貨架大面積空置，供應(yīng)鏈瞬間斷裂，銷售陷入癱瘓。
此外，蘇寧將家樂福的結(jié)算體系轉(zhuǎn)移至南京總部統(tǒng)一管理，初衷或許是為了強化財務(wù)管控、整合資金流，但實際執(zhí)行卻問題百出。
一方面，營收資金被大量轉(zhuǎn)走，而家樂福門店由于客流量下滑、銷售疲軟，流入資金愈發(fā)稀少，收支失衡嚴重。
另一方面，銀行因家樂福財務(wù)狀況惡化，停止上門服務(wù)，匯款賬號還頻繁更換，引發(fā)供應(yīng)商恐慌，部分供應(yīng)商甚至凍結(jié)家樂福的應(yīng)付賬款資金，進一步加劇了資金鏈的緊張局勢，形成惡性循環(huán)，使得家樂福在資金困境中越陷越深，日常運營舉步維艱。
（三）供應(yīng)商合作與話語權(quán)方面
蘇寧接手后，基本保留了家樂福原有的強勢合同條款，這些條款在過往家樂福強勢時或許能保障自身利益，但在市場環(huán)境變化、自身競爭力下滑的當下，卻成為了合作的阻礙。例如對供應(yīng)商的退換貨政策嚴苛、促銷費用分攤不合理等，引發(fā)供應(yīng)商諸多不滿。
與此同時，蘇寧自身也存在拉長賬期、拖欠賬款的情況，雙重問題疊加，使得供應(yīng)商對家樂福的信任度降至冰點。
供應(yīng)商在合作中愈發(fā)謹慎，不愿提供更優(yōu)惠的供貨價格與促銷支持，家樂福在采購環(huán)節(jié)逐漸失去價格優(yōu)勢，新品引入、貨源保障都面臨難題，談判桌上話語權(quán)減弱，難以像從前那樣憑借規(guī)模優(yōu)勢主導(dǎo)供應(yīng)鏈，曾經(jīng)穩(wěn)固的供應(yīng)鏈優(yōu)勢逐步瓦解。
（四）企業(yè)文化與員工管理方面
家樂福原本作為一家具有法國文化底蘊的外企，長期以來營造了相對寬松、注重員工生活與工作平衡的企業(yè)文化氛圍。而蘇寧將其所謂的“狼性文化”強行植入家樂福。比如，要求員工加班加點，新增大量績效考核指標，甚至推行全員帶貨任務(wù)，這讓家樂福員工極不適應(yīng)。
員工長期處于高壓狀態(tài)，工作幸福感驟降，消極怠工現(xiàn)象頻發(fā)，大批老員工離職，新員工招聘困難，團隊凝聚力渙散，嚴重影響企業(yè)的日常運營與服務(wù)質(zhì)量，從內(nèi)部侵蝕了家樂福的發(fā)展根基。
在業(yè)務(wù)拓展決策上，蘇寧則習(xí)慣了家電領(lǐng)域“砸錢開道” 的模式，卻未深入調(diào)研家樂福所處的商超市場。例如貿(mào)然推出家樂福會員店，未充分考量周邊競爭對手、會員消費潛力以及自身供應(yīng)鏈能否支撐差異化選品；蘇鮮生超市的運營同樣缺乏精細規(guī)劃，盲目擴張門店，在生鮮供應(yīng)鏈精細化管理、門店運營成本控制、市場定位精準度上都存在漏洞，投入大量資金卻未能換來相應(yīng)市場份額，反而背上沉重包袱，這些失敗決策不僅沒能助力家樂福復(fù)興，反而加速了其衰落進程。
（五）外部環(huán)境及綜合影響
不可忽視的是，家樂福的衰敗也是多種外部不利因素交織的結(jié)果。
零售業(yè)電商格局在2010 年代后期加速變化，阿里、京東、拼多多等電商巨頭憑借海量流量、強大物流配送與大數(shù)據(jù)精準營銷，將線上零售推向新高度，分流了大批原本屬于線下大賣場的客源。
特殊的三年更是讓整個傳統(tǒng)零售行業(yè)雪上加霜，消費者出行受限，線下消費場景遇冷，家樂福依賴的到店客流銳減。當美團在此期間，通過即時零售擴大商業(yè)版圖時，同樣作為電商一霸的蘇寧，卻沒讓其治下的家樂福趕上線上業(yè)務(wù)的末班車，這也直接導(dǎo)致家樂福銷售額斷崖式下跌。
同時，同行競爭持續(xù)加劇，永輝、盒馬等對手在生鮮電商、即時配送、社區(qū)團購等新興賽道持續(xù)發(fā)力，搶占市場份額，家樂福腹背受敵，原本依賴大賣場、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈盈利的模式難以為繼，市場份額不斷萎縮。
而此時，蘇寧自身也因擴張過快、債務(wù)高企陷入債務(wù)危機，無暇也無力投入足夠資源挽救家樂福，內(nèi)外交困下，家樂福最終在中國市場敗下陣來。
家樂福敗走中國，并非蘇寧單方面原因所致，但蘇寧在收購后的一系列經(jīng)營決策失誤無疑起到了推波助瀾的作用。
這一案例為零售行業(yè)并購整合敲響警鐘，警示企業(yè)在跨業(yè)態(tài)、跨文化整合中，需深入洞察、精細規(guī)劃、尊重差異，方能實現(xiàn)1 + 1 > 2 的協(xié)同效應(yīng)，否則即便巨頭聯(lián)姻，也可能以悲劇收場。
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