圖源：零跑汽車2024年報(bào)
智能駕駛系統(tǒng)的研發(fā)是哪吒成本控制失效的典型案例。
有供應(yīng)商告訴周天財(cái)經(jīng)，他們對(duì)哪吒采用了「白盒交付」模式，即共享核心算法。然而，一方面，外部供應(yīng)商交付后，哪吒內(nèi)部缺乏足夠能力對(duì)代碼進(jìn)行深度優(yōu)化，其智駕負(fù)責(zé)人本身也不是行業(yè)大牛，履歷較為平庸，也無法和供應(yīng)商形成互相提升的效果。
「當(dāng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，哪吒S的智駕項(xiàng)目經(jīng)理也非常缺乏經(jīng)驗(yàn)，和我們?cè)诰频臧藗€(gè)房間開會(huì)，意思意思就走了，雙方?jīng)]有形成有效互動(dòng)，我們作為小體量的供應(yīng)商，坦率地說，本身水平并不出色，哪吒作為甲方，沒想到他們水平更遜一籌?！?/p>
另一方面，哪吒在硬件配置上卻采取了「拉滿」策略，使用了2022年當(dāng)時(shí)市面上最昂貴的智能駕駛硬件體系，單車智能駕駛硬件成本突破萬元，然而軟件卻沒有調(diào)好，這種「重硬件、輕軟件」的失衡投入，導(dǎo)致硬件資源無法被充分利用，讓用戶花了冤枉錢，卻沒收到效果。而且，哪吒S在高端和低端分別用了兩家供應(yīng)商，用了兩套智駕算法和硬件體系，開發(fā)成本更高，優(yōu)化難度也更大。
無獨(dú)有偶的是，一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的前哪吒中層向界面透露，哪吒汽車幾乎每款車型適配的大屏和車機(jī)軟件，都需單獨(dú)適配。這種「一車一策」的開發(fā)模式和分散的供應(yīng)鏈體系，意味著哪吒難以形成規(guī)模效應(yīng)分?jǐn)偝杀?，并在工程開發(fā)、樣件采購(gòu)、驗(yàn)證測(cè)試等環(huán)節(jié)，都產(chǎn)生大量重復(fù)的隱性成本開支。上述已離職中層透露，哪吒零部件物料采購(gòu)成本和理想汽車相比，相差價(jià)格接近翻倍。
更為嚴(yán)峻的是，哪吒的融資規(guī)模有限，本身資金實(shí)力就遠(yuǎn)不及小鵬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。哪吒的融資總額僅有百億出頭的級(jí)別，而小鵬汽車的融資規(guī)模已達(dá)數(shù)百億，多大資金體量允許犯多少錯(cuò)誤，融資能力不足使得哪吒沒有犯錯(cuò)空間，戰(zhàn)略或執(zhí)行上的失誤都可能導(dǎo)致致命后果，兩款車的上市失利，前方就是深淵。小鵬和蔚來盡管屢次做出錯(cuò)誤決策，但企業(yè)依然能救回來，就跟「血很厚」直接相關(guān)，強(qiáng)大融資能力給予了其調(diào)整戰(zhàn)略的時(shí)間和回旋空間，正如二戰(zhàn)期間的蘇聯(lián)。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，哪吒汽車卻未能及時(shí)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新品，特別是在智能化、續(xù)航里程等關(guān)鍵指標(biāo)上，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2022年底推出的高端車型GT系列，未能如預(yù)期撬動(dòng)高端市場(chǎng)；而原有的主力車型V系列，也因技術(shù)指標(biāo)落后而失去競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品力滯后，直接導(dǎo)致市場(chǎng)份額流失。
當(dāng)我們回顧哪吒汽車的敗局時(shí)，不禁要問：相似危機(jī)是否有其他新能源車企正在經(jīng)歷？在眾多造車新勢(shì)力中，蔚來汽車可能正面臨著相似卻又不同的挑戰(zhàn)。
截止到2024年底虧掉了1000億出頭的蔚來，血可謂足夠厚，并且，2023年從中東機(jī)構(gòu)阿布扎比CYVN處融得兩筆33億美元投資，2024年蔚來中國(guó)再次獲得安徽國(guó)資機(jī)構(gòu)33億元增資。但蔚來進(jìn)賬速度難擋自身消耗，4個(gè)季度就能虧掉224億元，放在2024年已經(jīng)是不合時(shí)宜甚至是致命的了。
不過，蔚來在2025年4月出現(xiàn)了邊際銷量改善，創(chuàng)始人李斌也有過多次深度反思，聲稱要提升效率，壓降浪費(fèi)現(xiàn)象。蔚來的情況有所改善，如果能熬過2025，這家企業(yè)會(huì)獲得向上的可能。
但依然需要看到，戰(zhàn)略層面，蔚來錯(cuò)過了太多次機(jī)會(huì)。ET5和樂道都發(fā)生了新車上市初期大受好評(píng)，卻因產(chǎn)能問題錯(cuò)失大量銷量的情形。同時(shí)，蔚來多品牌策略，目前看來，更像是反復(fù)造輪子，卻無益于提振銷量的結(jié)果。從原來一款車賣出一萬輛，到三款車也是賣一萬輛，最后是十款車還是一萬多輛，增車型增品牌，未增銷量。
以蔚來與樂道的資源分配為例，走訪上海和深圳多家蔚來門店發(fā)現(xiàn)，即使是銷量不佳的ES7等車型，依然占據(jù)門店黃金的展示位置，而市場(chǎng)潛力更大的樂道品牌卻常常以快閃店擺地?cái)偟男问?，租了一個(gè)角落里的鋪位，銷售環(huán)境簡(jiǎn)陋。如果像Mona03一樣，直接冠以小鵬品牌，且利用小鵬渠道，樂道的銷量還會(huì)上一個(gè)臺(tái)階。這些都是制度設(shè)計(jì)和初始戰(zhàn)略出了問題。
再看換電，很多人詬病蔚來的換電站成本太大，我持不同角度，換電站的真問題是：蔚來和樂道是兩種規(guī)格的電池，不通用，螢火蟲甚至還需要另建一套換電體系，這讓換電很難具備規(guī)模效應(yīng)，至少樂道和螢火蟲在中短期內(nèi)無法共享到，可蔚來仍把過多營(yíng)銷資源，用來反復(fù)強(qiáng)調(diào)樂道可換電。
充電速率飛速提升，換電的解釋力和說服力也在下降，遠(yuǎn)不如理想一句「可油可電」更有解釋力，甚至更能掩蓋其技術(shù)角度并不怎么先進(jìn)的增程方案。
價(jià)格帶上，蔚來主品牌幾乎放棄了20萬-30萬元這一中高端市場(chǎng)的黃金區(qū)間，ET5常年接近于30萬的售價(jià)，不夠下探，ES6也應(yīng)把價(jià)格拉到30萬以下，一個(gè)占據(jù)二十小幾萬，一個(gè)占據(jù)二十大幾萬，才是更合理的價(jià)格分布，而非用樂道這么一個(gè)缺乏信任度的品牌來打。
二十萬這一區(qū)間恰恰是國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的主力人群所在，也是傳統(tǒng)豪華品牌入門車型與國(guó)產(chǎn)高端品牌的主戰(zhàn)場(chǎng)。比亞迪的漢、理想的L6等產(chǎn)品在這一區(qū)間取得了不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)，而蔚來卻沒有布局足夠多的產(chǎn)品去填充這一空白，錯(cuò)失重要市場(chǎng)。
理想很聰明地用L6這種不斷縮小體積的形式來實(shí)現(xiàn)價(jià)格下探。而ES6本身的定位，體積長(zhǎng)度已經(jīng)偏小，無法再推出小一號(hào)更便宜的車型來填充價(jià)格空間。
在價(jià)格策略上，蔚來的猶豫不決同樣值得警惕。以ES6為例，這款上市多年的產(chǎn)品已經(jīng)失去了技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，理應(yīng)通過降價(jià)來維持競(jìng)爭(zhēng)力。然而，出于對(duì)老車主情緒的顧慮，蔚來遲遲不愿大幅調(diào)整價(jià)格。這與理想汽車的做法形成鮮明對(duì)比——理想在推出新車型時(shí)果斷降價(jià)，雖然短期內(nèi)得罪了部分老車主，但最終實(shí)現(xiàn)銷量大幅提升。
說到成本控制，蔚來也是有一堆可供吐槽之處。一種是產(chǎn)品規(guī)劃層面的浪費(fèi)，堆了一堆高規(guī)格的硬件，卻在軟件層面沒有運(yùn)用好，蔚來的智駕隨不至于像哪吒那么弱，但也在業(yè)界不夠領(lǐng)先。比如，標(biāo)配雙電機(jī)、4 顆orin芯片，這些過度的配置一直沒砍掉來進(jìn)行巧妙降價(jià)，反而是用戶呼喚已久的交流口遲遲不加進(jìn)去。不聽勸的蔚來，最后發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)勸的每件事，都有其合理性。
另一個(gè)層面，是不懂規(guī)模效應(yīng)的浪費(fèi)，換電是一種，另一種是不夠共享零部件，比如業(yè)界優(yōu)等生理想旗下L7/L8/L9三款車的平臺(tái)化共性接近70%，而蔚來每臺(tái)車都是單獨(dú)的座椅方案，各車之間的零部件復(fù)用很低。據(jù)36氪了解，蔚來二代平臺(tái)家族化設(shè)計(jì)的8款車型，中控扶手箱、12V取電口、屏幕等零部件規(guī)格尺寸都多達(dá)7種，甚至NOMI黑色外殼都有細(xì)微顏色區(qū)分，ES8比ES6更深，帶來額外支出，但用戶感知不多。這本是常識(shí)，李斌卻到了2024年才開始有所改變。
另一個(gè)層面的問題是，蔚來引以為傲的服務(wù)水平，也不具備規(guī)模效應(yīng)和成本邊際遞減效應(yīng)，反而誘導(dǎo)了用戶薅羊毛。比如，面向用戶的「能量無憂」「服務(wù)無憂」「用車無憂」等產(chǎn)品，一直是蔚來口碑的關(guān)鍵「利器」，但常年運(yùn)營(yíng)成本高，商業(yè)可持續(xù)性存疑。
總結(jié)來看，就是戰(zhàn)略和制度設(shè)計(jì)有太多誤判，而執(zhí)行力更是捉急。蔚來并非一無是處，相比哪吒，蔚來的外形和內(nèi)飾審美領(lǐng)跑市面，融資能力遠(yuǎn)超哪吒，品牌調(diào)性和服務(wù)能力都是其傍身的吃飯家伙。這也是蔚來盡管當(dāng)下處境艱難，但依然有轉(zhuǎn)圜余地的核心原因所在。
哪吒汽車的大敗局，不僅是一家企業(yè)的興衰史，本文雖然是一篇對(duì)哪吒崩塌的復(fù)盤，也是對(duì)全行業(yè)造車教訓(xùn)的總結(jié)。
站在2025年的市場(chǎng)上看，造車奇跡雷軍只花了一百多億，銷量就超過經(jīng)營(yíng)多年且虧掉一千多億的蔚來，因而蔚來也需要一次更為痛徹靈魂的自我革新了，小鵬在2024年初同樣艱難，但通過傷筋動(dòng)骨地迭代，一舉走出死亡螺旋。寫到這里，還是希望中國(guó)品牌，能存活下來，生存得更好，就讓哪吒成為最后一個(gè)倒下的品牌吧。
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