文 | 新識研究所

8月7日，特朗普在自創(chuàng)的社交媒體Truth Social上表示，“英特爾CEO陳立武存在嚴(yán)重的利益沖突，必須馬上辭職，且沒有其他解決辦法”。

消息一出，引發(fā)市場震動。

迫于壓力，陳立武前往白宮與特朗普進(jìn)行了會談。會談后，特朗普形容說這是一次“有趣”的會見。他一改之前要求陳立武辭職時(shí)“咄咄逼人”的口吻，稱贊了陳立武的個(gè)人成長歷程和事業(yè)的成功，稱那是“一個(gè)美妙的故事”。特朗普稱，他的內(nèi)閣成員將與陳立武一起進(jìn)行商討，并在下周向他提交“建議”。但特朗普并未在帖文中提及，他要求陳立武等人提交的建議是什么。

特朗普這一出，讓英特爾坐了一趟“過山車”（股價(jià)單日跌幅3.14%，后又回升），但這次事件遠(yuǎn)非該公司“真正的麻煩”。

近年來，全球著名的半導(dǎo)體芯片制造商英特爾早已深陷泥潭。

2020年7月，英特爾宣布7nm芯片量產(chǎn)因技術(shù)缺陷延遲6個(gè)月，良率不足問題曝光。隨后，其股價(jià)單日暴跌16.24%，市值蒸發(fā)415億美元。同年10月，因第三季度財(cái)務(wù)狀況不及預(yù)期，財(cái)報(bào)發(fā)布后的第二天，英特爾股價(jià)跌超10%，市值蒸發(fā)242億美元。

2021年，帕特里克·基辛格（Patrick Gelsinger）臨危受命，重返英特爾擔(dān)任CEO，并推出IDM2.0戰(zhàn)略。但過于激進(jìn)的策略，導(dǎo)致英特爾虧損不斷。同時(shí)，對于AI的戰(zhàn)略誤判，使其被競爭對手早一步卡位。基辛格在職期間，英特爾股價(jià)暴跌61%。

最終在2024年12月，蓋爾辛格被迫離職。2025年2月，有報(bào)道稱，博通與臺積電正考慮對英特爾進(jìn)行拆分收購。這一消息在當(dāng)時(shí)引發(fā)軒然大波，各路流言不斷。同年3月，馬來西亞華裔陳立武走馬上任，宣布進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)中，英特爾曾是那顆最為耀眼的明星。到如今，卻傳出其將被拆分收購的流言。本文將從歷任CEO和其戰(zhàn)略選擇的視角來聊聊，英特爾這一路走來的歷程。

那些年，“只有偏執(zhí)狂才能生存”的英特爾

英特爾于1968年由羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore，摩爾定律提出者）正式創(chuàng)立，安迪·葛洛夫（Andy Grove）隨后加入。

諾伊斯作為英特爾的創(chuàng)始人之一和首任 CEO，是硅谷的傳奇人物，被譽(yù)為“集成電路之父”。他于1927年出生，在創(chuàng)立英特爾并擔(dān)任 CEO 時(shí)只有41歲。他提倡開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。這種文化為英特爾日后的技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。

在諾伊斯擔(dān)任CEO期間，英特爾成功開發(fā)并商業(yè)化了多種關(guān)鍵半導(dǎo)體產(chǎn)品。到1974年，英特爾推出的4k-DRAM占據(jù)了82.9%的市場份額，使公司成為半導(dǎo)體存儲器企業(yè)的龍頭。這一時(shí)期的成功為英特爾后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

摩爾是英特爾的聯(lián)合創(chuàng)始人。他于1975年，年僅46歲時(shí)，接任CEO，并任職長達(dá)12年。作為“摩爾定律”的提出者，他為英特爾以及半導(dǎo)體行業(yè)提供了發(fā)展藍(lán)圖。這一定律預(yù)測集成電路上可容納的晶體管數(shù)目每隔18-24個(gè)月便會增加一倍，性能也將提升一倍。

在摩爾擔(dān)任CEO期間，英特爾開始從單純的存儲器制造商向微處理器領(lǐng)域拓展。然而，在摩爾任職的后期，英特爾面臨來自日本半導(dǎo)體制造商的激烈競爭。到1984年，英特爾的DRAM市場份額急劇下降至1.3%。這一挑戰(zhàn)迫使英特爾重新思考其戰(zhàn)略方向，也為下一任格魯夫的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型埋下了伏筆。

格魯夫是英特爾歷史上最具影響力的 CEO 之一。作為英特爾的第1位非創(chuàng)始人員工，他在1987年出任CEO，一直到1998年卸任。面對日本 DRAM 制造商的強(qiáng)大競爭，格魯夫與創(chuàng)始人摩爾和諾伊斯共同決策，果斷放棄存儲器業(yè)務(wù)，全力轉(zhuǎn)向此前僅作為“副業(yè)”的微處理器（CPU）。

為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，格魯夫建立了強(qiáng)烈的“中央集權(quán)制度”。他任命克雷格·巴雷特（Craig Barrett）為COO，并將其稱為“inside 先生”，完美地執(zhí)行格魯夫的戰(zhàn)略。公司內(nèi)部的所有報(bào)告都交給格魯夫CEO和巴雷特COO，所有決定事項(xiàng)都由他們兩人做出。這種高壓文化雖然可能導(dǎo)致員工壓力增大，但也促使英特爾在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了巨大的突破。

英特爾的這一轉(zhuǎn)型被視為科技史上最成功的戰(zhàn)略調(diào)整之一：在格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾將戰(zhàn)略聚焦到PC處理器上，從而實(shí)現(xiàn)了巨大的增長。憑借8086、80286等系列微處理器，英特爾逐漸主導(dǎo)個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）芯片市場，并成為全球微處理器行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。

格魯夫曾用經(jīng)典的“只有偏執(zhí)狂才能生存”（Only the Paranoid Survive）概括這一時(shí)期的危機(jī)意識，這一理念也成為英特爾的核心文化之一。

巴雷特作為格魯夫的長期副手，在其卸任后，接過了CEO的職位。他延續(xù)了格魯夫的道路，并以開創(chuàng)了“復(fù)制精確”（copy exact）制造工藝而受到贊譽(yù)。

同時(shí)，巴雷特也嘗試向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。為此，他通過收購多家企業(yè)，試圖從PC處理器企業(yè)轉(zhuǎn)型為手機(jī)及互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)。然而，這次互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型嘗試并不成功。據(jù)報(bào)道，收購的企業(yè)的干部們幾乎都沒能融入格羅夫創(chuàng)立的“英特爾文化”，早早就辭職了。此外，還使得英特爾公司內(nèi)部陷入了大混亂。

與此同時(shí)，2004年，AMD憑借Athlon 64處理器贏得了市場的廣泛贊譽(yù)，并搶占了英特爾的市場份額。這款處理器憑借其卓越的性能和合理的價(jià)格，迅速在市場上占據(jù)了一席之地。在這個(gè)背景下，作為英特爾COO與巴雷特副手的保羅·歐德寧（Paul Otellini），在2005年接過了CEO的“接力棒”。

流水的CEO，“全錯(cuò)”的戰(zhàn)略決策與技術(shù)路線選擇

不少人認(rèn)為，英特爾如今面臨的問題，始于2005年，董事會讓一個(gè)財(cái)務(wù)出身的人來執(zhí)掌這家全球最具創(chuàng)新性的半導(dǎo)體公司。第五任CEO——保羅·歐德寧，1974年在加州大學(xué)伯克利分校獲得工商管理碩士學(xué)位（MBA）。

與前任格魯夫和巴雷特不同，歐德寧試圖改變英特爾的管理結(jié)構(gòu)。他通過任命一些董事進(jìn)入董事會來分配權(quán)力，這一變化標(biāo)志著英特爾從高度集權(quán)的管理模式向更加分散的決策結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

除了管理模式的改革，歐德寧還致力于新業(yè)務(wù)的拓展。他推動英特爾向計(jì)算解決方案提供商轉(zhuǎn)型，并進(jìn)入截然不同的領(lǐng)域，如互動廣告、醫(yī)療、汽車、能源等。這些嘗試旨在減少英特爾對PC市場的依賴，尋找新的增長點(diǎn)。

歐德寧在任期間，英特爾取得了耀眼的財(cái)務(wù)成績。公司營收從2005年的340億美元升至2012年的530億美元，凈利潤累計(jì)達(dá)660億美元（接近前四任總和）。充滿爭議的是，在2006年，他主導(dǎo)了英特爾歷史上第一次規(guī)模最大的裁員，裁減了10,500名員工（占當(dāng)時(shí)員工總數(shù)的10%），以實(shí)現(xiàn)每年節(jié)省成本30億美元的目標(biāo)。

同樣也是在2006年，因報(bào)價(jià)低于成本測算，他放棄為初代iPhone提供芯片，錯(cuò)失移動市場機(jī)遇。后來，在大西洋月刊2013年的一篇報(bào)道中，歐德寧說他錯(cuò)過了蘋果送上門的一次機(jī)會，而恰恰可能是這次機(jī)會，讓英特爾長期處于被動之中。他說：

“最終我們沒能拿下這個(gè)項(xiàng)目，或者說主動放棄了，具體怎么看取決于你的視角。如果我們當(dāng)時(shí)接了，世界或許會大不相同。要知道，那是在iPhone推出之前，沒人能預(yù)料到iPhone會帶來怎樣的影響。說到底，他們感興趣的那款芯片，只愿意出某個(gè)價(jià)，一分錢都不肯多給，而那個(gè)價(jià)格低于我們的預(yù)期成本。我當(dāng)時(shí)實(shí)在無法接受。這不是那種可以靠走量來彌補(bǔ)差價(jià)的生意。事后看來，我們當(dāng)時(shí)的成本預(yù)測錯(cuò)了，而實(shí)際銷量更是達(dá)到了所有人預(yù)期的100倍。”

2013年，歐德寧因移動戰(zhàn)略失誤主動辭職，并認(rèn)為英特爾需要一位強(qiáng)有力的CEO，推動公司向移動轉(zhuǎn)型。

在這個(gè)背景下，布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）成為第六任CEO。他通過收購與業(yè)務(wù)重組，將重心轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)中心、物聯(lián)網(wǎng)（IoT）和人工智能（AI），目標(biāo)是打造“以數(shù)據(jù)為中心”的公司。

2015年，英特爾167億美元收購Altera，獲得FPGA技術(shù)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)中心和邊緣計(jì)算能力。2016年，合并AI公司Nervana Systems，提升深度學(xué)習(xí)芯片競爭力。2017年，153億美元收購Mobileye，進(jìn)軍自動駕駛領(lǐng)域，奠定車用芯片生態(tài)基礎(chǔ)。

在“以數(shù)據(jù)為中心”的業(yè)務(wù)策略下，歐德寧辭職時(shí)對于公司向移動轉(zhuǎn)型的期望落空了。

2016年，英特爾宣布停止開發(fā)面向手機(jī)的Atom處理器（Broxton和SoFIA系列），完全退出移動芯片競爭，錯(cuò)失智能手機(jī)爆發(fā)期。雖曾嘗試與ARM合作并推出Medfield芯片，但缺乏持久投入，最終被高通、聯(lián)發(fā)科碾壓。

在科再奇的帶領(lǐng)下，公司在制造效率提升、成本控制、業(yè)務(wù)多元化等方面表現(xiàn)不錯(cuò)。然而，在技術(shù)路線上，英特爾出現(xiàn)了重大失誤——10納米制程的“災(zāi)難性跳票”。同時(shí)，科再奇的錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致英特爾沒有及時(shí)采用極紫外光刻（EUV）技術(shù)，這對后續(xù)芯片制造造成了不利影響。而其競爭對手臺積電、三星在此時(shí)逐步追趕上來，并最終完成反超。

2018年，科再奇因“辦公室戀情”被迫離職，其與下屬存在情人關(guān)系，違反公司“反親善政策”（Non-Fraternization Policy）。

而接替的鮑勃·斯萬（Robert Swan），正式任期僅2年，是英特爾任期最短的CEO。斯萬的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)重組、成本管理，以及引導(dǎo)英特爾度過戰(zhàn)略重新評估期。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾采取了一系列措施來改善財(cái)務(wù)狀況，包括削減成本、優(yōu)化資本支出等。他通過財(cái)務(wù)手段短期穩(wěn)定了公司，但未能解決核心技術(shù)滯后問題。

斯萬領(lǐng)導(dǎo)下的英特爾在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出一定的不確定性，這使得員工、客戶和合作伙伴對公司的未來發(fā)展方向感到困惑。在公司陷入泥潭的時(shí)刻，曾在英特爾工作過30年的帕特里克·蓋爾辛格（Patrick Gelsinger）臨危受命，重返公司并開啟了他的激進(jìn)改革。

激進(jìn)但正確的“四年五制程”來太晚了，沒救成英特爾的危局

接任的基辛格1950年出生，在2021年2月重返英特爾擔(dān)任CEO，是英特爾歷史上第八任CEO。

基辛格在英特爾有深厚的歷史，18歲加入英特爾，服務(wù)30年，曾在格魯夫、諾伊斯和摩爾門下工作，是80486處理器原型的架構(gòu)師，領(lǐng)導(dǎo)了14種不同微處理器的開發(fā)項(xiàng)目，并在酷睿和至強(qiáng)產(chǎn)品系列的成功中扮演了關(guān)鍵角色。

基辛格上任后推出了全新的IDM2.0戰(zhàn)略，旨在重振英特爾在半導(dǎo)體行業(yè)的領(lǐng)先地位。這一戰(zhàn)略分為三部分：自有芯片制造將外包給第三方代工廠、斥資200億美元新建兩座全新芯片廠、承接芯片代工業(yè)務(wù)。基辛格希望做大獨(dú)立的晶圓代工業(yè)務(wù)，不僅服務(wù)于美國本土，也滿足全球芯片代工需求，與臺積電、三星抗衡。

為了扭轉(zhuǎn)英特爾在制程工藝上的劣勢，基辛格提出了激進(jìn)的 “四年五制程” 計(jì)劃，從 2021 年到 2025 年，逐步攻克Intel 7、Intel 4、Intel 3、Intel 20A和Intel 18A五個(gè)制程節(jié)點(diǎn)。這一計(jì)劃旨在使英特爾重新獲得制程工藝的領(lǐng)先地位。

此外，蓋爾辛格將英特爾定位為“美國國家資產(chǎn)”，強(qiáng)調(diào)半導(dǎo)體供應(yīng)鏈自主化對美國安全和科技領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，成功獲得國防訂單及政策支持。他推動在美國俄亥俄州、亞利桑那州等地新建晶圓廠，并爭取到美國政府近80億美元的《芯片法案》補(bǔ)貼。

同時(shí)，他倡導(dǎo)恢復(fù)“格羅夫式執(zhí)行力”（數(shù)據(jù)驅(qū)動、偏執(zhí)文化），號召老將回歸（如首席架構(gòu)師Glenn Hinton），試圖重振工程師文化。

然而，基辛格的方向雖然被認(rèn)為是正確的，但在執(zhí)行上，速度和完成度難以令董事會與華爾街滿意。“四年五制程”計(jì)劃中的Intel 7、Intel 4和Intel 3制程雖然取得了進(jìn)展，但在晶體管密度和能效方面落后于臺積電；“重頭戲”18A制程技術(shù)則多次延期，技術(shù)問題頻出；獨(dú)立代工部門Intel Foundry虧損嚴(yán)重。

與此同時(shí)，他在職期間，英特爾股價(jià)一路走低。2024 年末，基辛格被董事會“勸退”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，基辛格任期內(nèi)，英特爾股價(jià)總計(jì)跌幅約61%。

市場層面來看，雖對基辛格突然退休的消息感到震驚，但英特爾股價(jià)卻一度上漲約6%。諷刺的是，這位英特爾的老將在2021年，被宣布任命當(dāng)天，英特爾股價(jià)也上漲近7%。

2025年3月，陳立武（Lip-Bu Tan）正式就任英特爾CEO，成為英特爾自1968年成立以來的第一位華人CEO，也是第九任CEO。陳立武上任后，面臨著一系列挑戰(zhàn)：處理英特爾的代工業(yè)務(wù)，重新評估英特爾的AI戰(zhàn)略以及如何改變英特爾的企業(yè)文化，使其更加注重客戶需求和工程創(chuàng)新等等。

寫在最后

英特爾由盛轉(zhuǎn)衰的過程中，一系列戰(zhàn)略失誤和錯(cuò)失機(jī)遇讓人嘆息。例如，2005年，拒絕了與蘋果合作開發(fā)iPhone處理器的機(jī)會；忽視ARM架構(gòu)，執(zhí)著于使用自家的x86架構(gòu)生產(chǎn)手機(jī)芯片；2009年，放棄了備受矚目的Larabee GPU項(xiàng)目；10納米工藝量產(chǎn)的一再推遲；未能及時(shí)采用極紫外光刻（EUV）技術(shù)等等。

一位英特爾前員工在《英特爾夢的終結(jié)》（The End of the Intel Dream）一文中指出，英特爾的獎(jiǎng)金和晉升制度往往優(yōu)先考慮短期目標(biāo)，而不是長期技術(shù)進(jìn)步。這導(dǎo)致了表演式匯報(bào)進(jìn)展，員工更多地關(guān)注呈現(xiàn)出進(jìn)展的外表，而不是真正解決問題。

此外，英特爾曾經(jīng)以其創(chuàng)新文化和快速決策著稱，但隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和官僚化程度提高，這種文化逐漸削弱。新任CEO陳立武就曾批評英特爾“員工隊(duì)伍龐大臃腫”。相比早期勇于冒險(xiǎn)的文化，英特爾后來變得更加保守，不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這導(dǎo)致公司在面對新興市場和技術(shù)變革時(shí)反應(yīng)遲緩，錯(cuò)失了多個(gè)關(guān)鍵機(jī)遇。

當(dāng)然，盡管身處低谷且面臨諸多挑戰(zhàn)，英特爾仍然擁有強(qiáng)大的技術(shù)積累、品牌影響力和全球資源。英特爾這艘巨輪，究竟會駛向何方？我們猶未可知。