真假難分的拉夫勞倫 圖源：小紅書(shū)用戶(hù)

弊端不斷顯現(xiàn)，代理1.0模式逐步走向終結(jié)，行業(yè)加速向2.0時(shí)代進(jìn)化。在2.0時(shí)期，代理商的定位不再是產(chǎn)品“搬運(yùn)工”，而是深度參與品牌運(yùn)營(yíng)的“伙伴”，開(kāi)始根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)對(duì)品牌進(jìn)行改造——從產(chǎn)品、定價(jià)、渠道再到整個(gè)品牌定位。

比如寶尊電商在2022年收購(gòu)GAP大中華區(qū)業(yè)務(wù)，并提出了三年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃、成立品牌管理業(yè)務(wù)線，獨(dú)家負(fù)責(zé)品牌的生產(chǎn)、推廣、銷(xiāo)售等工作；滔搏則推行“中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)”模式，向合作品牌提供“全渠道+全旅程+全周期”服務(wù)，轉(zhuǎn)型為一站式零售運(yùn)營(yíng)商。

具體來(lái)看大家的業(yè)務(wù)都有以下幾個(gè)重點(diǎn)：

首先，順應(yīng)潮流重塑產(chǎn)品線，改造品牌形象。

寶尊電商接手GAP后就一邊簽下年輕藝人歐陽(yáng)娜娜擔(dān)任“品牌煥新主理人”，一邊組建本地設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、和ATTEMPT等設(shè)計(jì)師品牌合作推出聯(lián)名款，設(shè)計(jì)中不再一味強(qiáng)調(diào)logo元素、增加了更多時(shí)尚配色和細(xì)節(jié)裁剪，把GAP從美式潮牌改造成符合中國(guó)特質(zhì)的時(shí)尚品牌。

根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，代理商也會(huì)對(duì)產(chǎn)品矩陣進(jìn)行擴(kuò)充、篩選，尋找新增量。揚(yáng)州金泉在接手瑞典戶(hù)外品牌Fjällräven（北極狐）后，就主導(dǎo)品牌從背包向服飾、戶(hù)外裝備等類(lèi)別擴(kuò)充，打開(kāi)更廣闊的戶(hù)外市場(chǎng)，把背包產(chǎn)品收入占比降至30%以下。

其次，適配國(guó)情調(diào)整定價(jià)策略。

本土代理商往往比外來(lái)的品牌更懂消費(fèi)心理，深知在消費(fèi)者心里品牌定位很多時(shí)候就和價(jià)格掛鉤。重塑價(jià)格體系，強(qiáng)化品牌溢價(jià)能力，更具長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。寶尊電商接手GAP后大量減少主力款產(chǎn)品的折扣頻次、力度，三夫戶(hù)外也在接手Marmot后摒棄了“高掛低賣(mài)”（實(shí)際售價(jià)遠(yuǎn)低于標(biāo)價(jià)）的銷(xiāo)售模式，堅(jiān)守中等偏上價(jià)格帶。

第三，打造扎根本土的供應(yīng)鏈和零售渠道。

一方面，完善線上+線下渠道布局，以線上反哺線下、沉淀核心用戶(hù)、提高復(fù)購(gòu)。滔搏是典型例子，不依賴(lài)阿迪達(dá)斯、耐克等單個(gè)品牌，打造自有會(huì)員體系，截至上一財(cái)年末會(huì)員數(shù)量突破8600萬(wàn)。高黏性的會(huì)員成為消費(fèi)主力，店內(nèi)零售總額占比高達(dá)93.2%。

另一方面，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)智化升級(jí)和柔性化改造。例如寶尊電商為GAP打造了能快速響應(yīng)的本土供應(yīng)鏈、不再全球統(tǒng)一訂貨，和本地供應(yīng)商加強(qiáng)合作，加快了上新-周轉(zhuǎn)效率；三夫戶(hù)外正在江蘇宿遷投建保稅倉(cāng)，進(jìn)一步打通海內(nèi)外供應(yīng)鏈，提高調(diào)貨、配貨效率。

供應(yīng)鏈和渠道運(yùn)營(yíng)能力一直是代理商的看家本領(lǐng)。2.0時(shí)代，代理商直接介入產(chǎn)品規(guī)劃、用戶(hù)運(yùn)營(yíng)等各個(gè)流程，最大好處就是能無(wú)縫串聯(lián)人-貨-場(chǎng)，加速轉(zhuǎn)化。

概括起來(lái)，透過(guò)對(duì)產(chǎn)品、定價(jià)、渠道的全方位改造，品牌代理2.0時(shí)代兩大優(yōu)勢(shì)日益凸顯：針對(duì)性和靈活度。

從一招鮮吃遍天到定制化服務(wù)，結(jié)合品牌特點(diǎn)、中國(guó)國(guó)情、消費(fèi)趨勢(shì)制定發(fā)展策略，經(jīng)營(yíng)更有針對(duì)性、更能發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)。代理商獲得更多主導(dǎo)權(quán)，則意味著決策流程簡(jiǎn)化、響應(yīng)速度提高，無(wú)論重大決策還是細(xì)節(jié)調(diào)整都更靈活且及時(shí)，適應(yīng)當(dāng)下的快節(jié)奏競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

挑戰(zhàn)依然存在：不對(duì)等的風(fēng)險(xiǎn)與持續(xù)的博弈

代理2.0模式的進(jìn)步之處，從業(yè)績(jī)中便能窺探一二。

今年一季度，寶尊電商凈收入同比增長(zhǎng)4%至21億元，品牌管理業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)23%，non-GAAP經(jīng)營(yíng)虧損收窄28%，GAP、Hunter兩個(gè)代理品牌表現(xiàn)均超出預(yù)期。其中，GAP一季度同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)5%，單店坪效也錄得雙位數(shù)增長(zhǎng)。三夫戶(hù)外業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，上半年歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)同比增長(zhǎng)65.14%-144.65%，獨(dú)家代理品牌CRISPI一季度營(yíng)收增長(zhǎng)20.5%。

可以看到，這一時(shí)期，代理商不再局限于賺產(chǎn)品銷(xiāo)售差價(jià)，而是賺取品牌管理及服務(wù)費(fèi)用：對(duì)整個(gè)品牌的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，和品牌合力做大生意，賺大錢(qián)。轉(zhuǎn)型過(guò)程雖有陣痛，總體趨勢(shì)終歸向好。

但2.0模式也絕非完美無(wú)缺。

對(duì)代理商而言，風(fēng)險(xiǎn)依舊是不對(duì)等的。大部分品牌仍未放棄DTC模式，品牌和代理商既是盟友也是對(duì)手。而主動(dòng)權(quán)，始終掌握在品牌手上：消費(fèi)者認(rèn)品牌大于渠道，品牌換一個(gè)代理商對(duì)賣(mài)貨影響有限，代理商短期內(nèi)的業(yè)績(jī)波動(dòng)更大。

三夫戶(hù)外此前接連失去北面、始祖鳥(niǎo)代理權(quán)后業(yè)績(jī)滑坡，2024財(cái)年?duì)I收、歸母凈利潤(rùn)同比分別下滑5.5%和158.8%，同比由盈轉(zhuǎn)虧，直到花了將近一年調(diào)整渠道、重組架構(gòu)，成立戶(hù)外渠道運(yùn)營(yíng)事業(yè)部，重新聚焦X - BIONIC、HOUDINI、CRISPI等核心品牌、找到新增長(zhǎng)點(diǎn)，才慢慢緩過(guò)元?dú)狻?/p>

問(wèn)題的癥結(jié)在于，渠道和供應(yīng)鏈都是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，代理商的成本壓力比品牌更大。代理權(quán)更迭難免會(huì)涉及門(mén)店調(diào)整、會(huì)員短期流失，加劇短期業(yè)績(jī)震蕩。同樣以三夫戶(hù)外為例，2021年至2024年上半年高頻消費(fèi)會(huì)員銷(xiāo)售額累計(jì)暴跌91.8%，流失的會(huì)員大部分是沖著北面、始祖鳥(niǎo)來(lái)的高凈值客戶(hù)。

鑒于此，代理商也在想辦法降低對(duì)品牌的依賴(lài)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。一是擴(kuò)充代理品牌/品類(lèi)，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，正如滔搏如今不斷引進(jìn)Soar、norda™、Norrøna等運(yùn)動(dòng)戶(hù)外品牌；二是探索自營(yíng)模式，比如三夫戶(hù)外收購(gòu)瑞士運(yùn)動(dòng)奢侈品牌X-BIONIC。

品牌方也有自己的顧慮。

如果大量放權(quán)給代理商，減少參與用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、品牌營(yíng)銷(xiāo)，品牌勢(shì)必離市場(chǎng)、用戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)，輕則可能逐漸喪失市場(chǎng)敏感度，重則會(huì)因?yàn)樗蟹侨硕鴤捌放瀑Y產(chǎn)。Marmot前代理商就在2019年合同到期前搶注中文商標(biāo)，低價(jià)清庫(kù)存，嚴(yán)重影響了品牌形象。

此外，代理商根據(jù)本國(guó)國(guó)情改造品牌定位、調(diào)整價(jià)格策略，固然可以使品牌更貼近本土需求，但也可能造成品牌在不同國(guó)家、地區(qū)的形象撕裂、價(jià)格體系混亂。美國(guó)戶(hù)外品牌Patagonia近期在華遭受不少非議，主要因?yàn)閲?guó)內(nèi)外售價(jià)有超過(guò)20%的差距，部分消費(fèi)者質(zhì)疑代理商“割韭菜”。

說(shuō)到底，無(wú)論是強(qiáng)調(diào)短期收益的1.0時(shí)代還是追求長(zhǎng)期成長(zhǎng)性的2.0時(shí)代，品牌和代理商始終站在兩條坐標(biāo)軸上：雙方利益需求、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、長(zhǎng)期目標(biāo)并不完全一致，品牌方要長(zhǎng)線資產(chǎn)增值，代理商要考量短期利潤(rùn)及成本。立場(chǎng)、訴求與風(fēng)險(xiǎn)閾值的天然錯(cuò)位，注定了摩擦不是偶發(fā)事故，而是無(wú)法避免的必然事件。

好在，2.0時(shí)代雙方合作的底層邏輯正在被改寫(xiě)：品牌和代理商共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共創(chuàng)IP，雙方正朝著“共生共創(chuàng)”的新合作形態(tài)演進(jìn)。摩擦雖是不可避免的，但行業(yè)一直在進(jìn)步，規(guī)范化、本土化、精細(xì)化運(yùn)作，讓代理模式不斷迭代生長(zhǎng)。在博弈中求同存異，找準(zhǔn)共同方向，是品牌和代理商的長(zhǎng)期共存之道。

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