我們常聽到這么一句話：“會(huì)花錢的人才會(huì)賺錢！”那么，對(duì)于創(chuàng)業(yè)這樣的話合適嗎？據(jù)媒體爆料，半年時(shí)間，神奇百貨公司融得的2千萬風(fēng)投資金已花掉一大半。其創(chuàng)始人95后女孩王凱歆不得已裁員將近七十多人，只留下十來名員工，并宣布階段性暫停售貨，重新學(xué)習(xí)如何合理管控公司現(xiàn)金流。

曾有人對(duì)141家創(chuàng)業(yè)失敗的公司進(jìn)行了調(diào)查研究，總結(jié)出占比最多的 25%失敗的原因都是資金問題。什么才是創(chuàng)業(yè)公司花錢的正確姿勢(shì)？在創(chuàng)業(yè)初期，控制成本，減少不必要的開銷。

一、辦公場地花錢問題

創(chuàng)業(yè)初期由于資金、人力、物力等方面都基本為“0”所以在花錢方面，租用辦公場所以省錢為主，不需要太高大上。汪滔在深圳的一所民房里創(chuàng)立了大疆創(chuàng)新；谷歌最初成立的時(shí)候，辦公室設(shè)在一個(gè)租來的車庫里。阿里巴巴馬云也是在自己家的房屋里完成了18羅漢的召集，很多成功的企業(yè)是從一個(gè)不起眼的辦公室成長起來的。

如果辦公場所對(duì)生意沒有真正的幫助，先把精力放到做成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品上，等到公司進(jìn)入正常的發(fā)展軌道，再慢慢擴(kuò)張。這也是現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司的做法，一方面幫助自己省下了一筆開銷，另外，也可以考驗(yàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的初心，能跟著自己吃苦耐勞的員工，相信明眼的老板都不會(huì)虧待他的！

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：在創(chuàng)業(yè)早期，盡最大可能降低固定成本支出。可以考慮把家或公寓當(dāng)辦公室；如果所在的城市有孵化器，也可以了解下。有的孵化器即便公司的營業(yè)收入在逐步增長，可以預(yù)支一些費(fèi)用，也要盡力確保不會(huì)被大額的租金等開支給壓垮。

二、員工數(shù)量花錢問題

創(chuàng)業(yè)公司初期應(yīng)當(dāng)控制員工數(shù)量，合理設(shè)置員工薪酬福利。員工的數(shù)量并不是越多越好。至于，創(chuàng)業(yè)公司初期招多少員工合適，在這里也不能為大家一一解答，因?yàn)?，各公司的情況不一樣，產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求也不一樣，所以很難綜合，舉例：2011年的時(shí)候，凡客誠品公司有一萬三千多名員工，然而也就是在這一年，凡客虧損6億。

創(chuàng)始人陳年說：“公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。”通過精簡組織架構(gòu)，凡客誠品只剩下不到300人，業(yè)務(wù)也運(yùn)轉(zhuǎn)得很順暢，“現(xiàn)在凡客資金很充足，夠活十年的”。營銷上也有辦法，實(shí)在賣不動(dòng)了，被人遺忘的時(shí)候，跳出來罵周杰倫是“傻X”結(jié)果年過半百的阿年被杰倫的粉絲罵的體無完膚。

總結(jié)：把公司的人數(shù)控制在一定的范圍，提高員工的工作效率，初創(chuàng)公司成功的可能性將會(huì)大大增加。

三、員工薪酬福利問題

員工的薪酬福利是初創(chuàng)公司的一項(xiàng)大支出。神奇百貨采用獵頭招聘，開出平均高于市場水平20%以上的薪酬，短短兩個(gè)月時(shí)間，把團(tuán)隊(duì)從30人擴(kuò)張到80人，薪酬福利支出大大增加。有書本說，創(chuàng)業(yè)是一項(xiàng)艱巨的工作，不能花太多錢在昂貴的薪水和不必要的員工福利上。如果一定要給員工發(fā)福利，那么確保這些福利待遇和工作任務(wù)、目標(biāo)掛鉤。這樣做的好處是，不僅節(jié)約了資金，也將由此建立起一個(gè)節(jié)儉的企業(yè)文化。

四、BOSS 個(gè)人財(cái)務(wù)管理問題

作為公司的創(chuàng)始人，這意味著你擁有公司，但如果你認(rèn)為公司的錢就是自己的錢，問題就來了，你很可能會(huì)因?yàn)閭€(gè)人原因挪用公司的資金。小編建議，堅(jiān)持將個(gè)人財(cái)務(wù)和公司財(cái)務(wù)分開來管理，像其他員工一樣，給自己付薪水。為公司工作可以讓你賺錢，另外這也會(huì)阻止你動(dòng)用公司的資金。

有大部分財(cái)務(wù)培訓(xùn)公司認(rèn)為，創(chuàng)始人不給自己發(fā)工資，對(duì)公司和自己都不利。因?yàn)閺耐顿Y者的角度來看，把錢投給那些“需要錢”的人風(fēng)險(xiǎn)更大，而且那些獨(dú)立于公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外的人也被認(rèn)為是不靠譜的。為了避免這樣的風(fēng)險(xiǎn)，一定要給自己發(fā)工資。

五、融資后錢如何花的問題

關(guān)于這個(gè)問題，我覺得才是今天所講的重點(diǎn)，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)者拿到融資后，首先做的事就是和創(chuàng)業(yè)合作伙伴找一地，大肆吃喝慶祝一番，然后，洶涌澎湃的進(jìn)入創(chuàng)業(yè)“燒錢”沖刺階段，完全忘記了當(dāng)初那句俗話，錢要省著點(diǎn)花...

以 A、B 兩家公司作為案例來講，到目前為止他們都發(fā)展的非常不錯(cuò)。

這兩家公司在過往都融了 1 億美金，也各有競爭對(duì)手—— A 公司的競爭對(duì)手大概融了 2 億美金，是 A 的兩倍;B 公司的競爭對(duì)手則是融了 2000 萬美金，是B公司的 1/5 。

A 和 B 都面臨著擴(kuò)大市場的需求，并做出了不同的選擇——A 公司選擇了穩(wěn)健路線，在過去一年里開拓了 5 個(gè)城市;B 公司則比較激進(jìn)，在完成融資之后的一年里，擴(kuò)張到 30 個(gè)城市。

今天來看，A 公司手上還有 70% 的錢，B 公司手上還剩 30% 的錢——即便 B 公司已經(jīng)全面領(lǐng)先對(duì)手，但在尚未盈利的今天，面對(duì)趨于謹(jǐn)慎的資本和仍需彈藥撲殺的市場，B 公司后續(xù)經(jīng)營和融資的壓力顯然是更大的。

結(jié)合以上這個(gè)“網(wǎng)紅”案例，我們通常遇到的情況是什么呢?創(chuàng)始人在完成融資后，直接撒手花錢，剎不住車、敲不響心中關(guān)于資金規(guī)劃的警鐘。這時(shí)候我會(huì)建議他們坐下來，首先問自己三個(gè)問題：

融到錢后該怎么花?

花錢的節(jié)奏是什么?

花錢的效果怎么檢驗(yàn)?

具體問題具體分析

1、融到錢后該怎么花?

調(diào)整心態(tài)，做好花銷的規(guī)劃。許多人融完錢都認(rèn)為投資人說“要保守花銷”的話是放屁，因?yàn)槟銈冇X得拿了錢就是用來花的，為什么拿了錢之后還想那么多？

可是許多人萬萬沒想到市場是隨時(shí)變化的，你在做這一輪融資承諾的運(yùn)營效果是有可能不如預(yù)期的……你在給投資人看的數(shù)據(jù)也許會(huì)成為一堆廢紙也說不定！ 就像股市吧，每天都在漲與跌，你不可能說找一精確數(shù)據(jù)預(yù)測好了從那個(gè)點(diǎn)進(jìn)然后那個(gè)點(diǎn)賣，我不信什么專家，我只相信止損數(shù)值才是真理！

建議：拿到錢后，首先我們建議你想一下錢怎么能花到 18 個(gè)月，這非常重要。而且你要知道，計(jì)劃用的 18 個(gè)月，你可能 12 個(gè)月就會(huì)花光;如果你只按照12個(gè)月規(guī)劃這筆錢，有可能9個(gè)月就沒有了。（鈦媒體查詢得知：從做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投向市場、得到用戶反饋，最短需要6個(gè)月，如果在18個(gè)月內(nèi)不去融資，有可能在做產(chǎn)品的時(shí)候已經(jīng)剩下1年的錢。）

2、如何把握花錢的節(jié)奏？

關(guān)于這個(gè)問題，很多人都覺得，要是能一分錢不花該多好，就像貔貅一樣只進(jìn)不出，也不知道到最后會(huì)不會(huì)撐死？還是自我消化還原了，因?yàn)檫@個(gè)不是不可能啊，就像我們手機(jī)自帶的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、內(nèi)容容量等，可是，你是否了解過他是怎么“消化”的？他們到了那里去了？ 其實(shí)，最終的答案歸結(jié)于“數(shù)據(jù)，信息處理”完事了！

（1）補(bǔ)貼型花錢

好了扯遠(yuǎn)了，如何把握花錢的節(jié)奏，其實(shí)舉個(gè)例子就明白了，“美團(tuán)外賣跟餓了么燒錢大戰(zhàn)就是很好的例子，作為平等的競爭對(duì)手為了搶占市場份額，不斷的用發(fā)紅包券、給商家大額補(bǔ)貼等補(bǔ)貼形式來吸引用戶到其平臺(tái)合作和下單。”綜合總結(jié)，競爭對(duì)手不花錢補(bǔ)貼客戶，你為什么要按照慣性花錢補(bǔ)貼來拓展客戶。比如， 美團(tuán)只有你 1/5 的錢，餓了么首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。這就是所謂的“KPI”吧。

（2）占市場份額型花錢

另外，管理半徑非常重要，大多數(shù)公司最容易出現(xiàn)的問題是花錢太快。B 公司一年拓展了 30 個(gè)城市，管理半徑問題會(huì)非常嚴(yán)重——最初的試點(diǎn)，你是 CEO 肯定全部盯著;但一旦全面往外擴(kuò)，地方負(fù)責(zé)人至少要有你的一半能力吧?怎么短期內(nèi)找到 30 個(gè)能人，不好找。即便你無比幸運(yùn)找到了這 30 個(gè)人，他們能不能適應(yīng)你企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏，能不能抗住壓力，能不能跟你保持良好的溝通?你會(huì)遇到一系列類似的問題，并且需要解決的人的數(shù)量要乘以 30。

（3）升級(jí)核心團(tuán)隊(duì)型花錢

因?yàn)椴皇酋髦贿M(jìn)不出，所以再檢驗(yàn)花錢的效果上，拿到錢第一個(gè)應(yīng)該升級(jí)的就是;就是核心團(tuán)隊(duì)，有可能是技術(shù)核心、產(chǎn)品核心、業(yè)務(wù)核心等，總之，有錢了總得找一個(gè)大牛“鎮(zhèn)場子”吧，在關(guān)鍵的地方有大牛“鎮(zhèn)場”公司整體綜合能力都會(huì)有提升。

3、花錢的效果怎么檢驗(yàn)?

（1）商業(yè)模型是否升級(jí)

最容易被大家忽略的一個(gè)點(diǎn)——你要重新思考業(yè)務(wù)模型是否應(yīng)該優(yōu)化和升級(jí)。你只要花錢就要想清楚，比如補(bǔ)貼，你要想你貼給誰，考慮補(bǔ)貼的效率和能達(dá)到的效果是什么？長期的 ROI 是什么樣子？這個(gè)行業(yè)未來三年給我們貢獻(xiàn)多少價(jià)值？

（2）財(cái)務(wù)模型建立情況

財(cái)務(wù)模型建立不起來，永遠(yuǎn)不要補(bǔ)貼，沒有任何意義；低頻的客戶消費(fèi)永遠(yuǎn)不要補(bǔ)貼，補(bǔ)貼沒有任何意義。這個(gè)算不清楚，無論是促銷還是補(bǔ)貼等等之類都是事倍功半，虛假繁榮。

（3）財(cái)務(wù)報(bào)表的“顏值”是否漂亮？

這個(gè)就不用過多的說了吧，一個(gè)公司老總不關(guān)心自己公司的財(cái)務(wù)報(bào)表這個(gè)應(yīng)該說不過去吧，但是，也見過一些老板就是不看公司報(bào)表，直到公司拿不出錢發(fā)工資了，才知道“出事了”

于是，經(jīng)過各種企業(yè)培訓(xùn) 、各種企業(yè)管理商學(xué)院的培養(yǎng)，終于知道原來錯(cuò)在 缺少了一個(gè)把“門”的財(cái)務(wù)總監(jiān)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)以各種理由向 CEO 要錢，CEO 自己很容易開這個(gè)口子，但有一個(gè)好的財(cái)務(wù)，就會(huì)說 NO ——他會(huì)告訴你什么時(shí)候該說 NO，為什么要說 NO，這樣才能幫你守住最后一道防線。但是，這樣的財(cái)務(wù)總監(jiān)少之又少！沒有發(fā)展為合伙的財(cái)務(wù)總監(jiān)估計(jì)就是履行“職業(yè)經(jīng)理人”該干的份內(nèi)事罷了！

現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，所以即便財(cái)務(wù)知識(shí)看起來很瑣碎、很難，但作為一家公司的創(chuàng)始人，一定要學(xué)會(huì)去把握好這件極其重要的事情，看住公司的生命線。比如：要給公司員工發(fā)工資吧，5萬塊現(xiàn)金流至少要留吧（看公司規(guī)模，即使是初創(chuàng)公司）

收筆，今天就寫到這里，回顧總結(jié)一下就是：“提醒初創(chuàng)公司和拿到融資的公司，該怎么去花錢，如何花？花到那些刀刃上，這也是現(xiàn)在很多初創(chuàng)公司共同的”痛點(diǎn)“ ，只有到最后散伙的時(shí)候，在知乎各種論壇寫創(chuàng)業(yè)總結(jié)的時(shí)候，才幡然醒悟！寧愿讓員工誤認(rèn)你是一個(gè)”小氣“ 的老板，也不能拿明天的希望來賭一個(gè)“闊綽” ！創(chuàng)業(yè)跟居家過日子也是一樣一樣的，學(xué)會(huì)開源節(jié)流非常有必要！

【鈦媒體作者介紹：創(chuàng)業(yè)講武堂】

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