第五問： CEO應該怎樣管理銷售？
大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄——頂級銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一次我們交流了銷售總監(jiān)的三個境界，今天我們來討論一下，一個公司的CEO應該如何管理銷售？
CEO要管銷售？CEO管的應該是總體的東西，我覺得CEO要管銷售，先要搞清楚，銷售部門在所有的結果里面所占據(jù)的是什么位置。因為任何公司里面，研、產(chǎn)、銷是三個大問題。研產(chǎn)銷可以說是老板的三只腿，其他行政、人力資源，財務都是做支撐，這三條腿，到底誰先走？
我碰過一種公司。我剛做公司顧問的時候，以銷售驅動的狀況來做他的顧問，等到過了三個月，我發(fā)現(xiàn)不對，這家公司銷售部門不是這樣的定位。這家公司銷售部門是怎么樣？他是一個拿訂單的部門，就是說這家公司是產(chǎn)品部門驅動的。產(chǎn)品部門的人，第一個先接觸客戶，然后把產(chǎn)品變成是公司產(chǎn)品的一部分，比如要做筆記本電腦，公司有鍵盤，這是零部件，先搞定設計部門，讓鍵盤放進設計結果里，剩下就是銷售部門的問題。但他們這是針對研發(fā)不針對采購。針對研發(fā)的，一旦結果進去以后，先開始量產(chǎn)；銷售部門進來，根據(jù)量產(chǎn)規(guī)模跟每個季度的變化，在供貨上能夠及時跟上，確保供貨跟訂單，因為有生產(chǎn)時間周期。
所以這個分工對我來講就很奇怪，一開始挺不適應的。我說為什么不讓銷售部門去跟客戶談？后來發(fā)現(xiàn)，因為這是行業(yè)屬性問題。企業(yè)一定要把產(chǎn)品先弄出來，這就是企業(yè)先產(chǎn)品拉動，其次是銷售拉動，然后是生產(chǎn)拉動，他有一二三的關系。這家公司原來是生產(chǎn)部門驅動的。就是這個家具生產(chǎn)商，因為家具的產(chǎn)品設計是生產(chǎn)部門的一部分，是標準化的產(chǎn)品，所以企業(yè)有什么家具，銷售就找什么客戶。客戶如果要買小桌子，企業(yè)沒有小桌子，他就不是我們的客戶。但是因為這樣子，企業(yè)銷售就變成了紅海。做家具是一個門檻比較低的行業(yè)，誰都會干，很多賣家具的人出去找代工廠做。老板說不行，我們想改成解決方案銷售，就是你需要什么樣的會議桌我們就幫你生產(chǎn)，這個培訓關系就變成銷售拉動生產(chǎn)。但企業(yè)應該是銷售拉動設計，設計拉動生產(chǎn)。設計部門必須按照需求定制化，定制化就是從設計或者銷售驅動都可以，但不管怎樣，生產(chǎn)是放在最后的。
所以我剛剛講，做一個老板首先要決定公司部門間的從屬關系，先決定好，公司就不會混亂，這是第一。
第二，管理銷售第一個指標要定得非常好。老板對銷售總監(jiān)說今年銷售兩千萬，增長30%。我就會問他“兩千萬這個數(shù)是怎么得到的？”他說“不知道。老板說兩千萬，老板說30%。”“但你覺得市場是30%的規(guī)模嗎？”“我不知道”“你覺得兩千萬需要什么樣的資源做得到？你現(xiàn)在的資源做得到嗎？”他說“不管怎么樣，老板就要兩千萬”。有沒有很多這樣的老板？
所以我覺得，如果作為老板要管銷售部門，如何給銷售部門做預算指標是個非常重要的事情。銷售部門天然的條件就是利益驅動的人，他們跟技術部門和生產(chǎn)部門不太一樣，會干銷售的人天然就是個利益驅動、客戶驅動的人。這樣的人老板給他什么指標，他就干什么事。而不是說，你給他三千萬指標，搞不好這是五千萬的機會市場，因為給的指標是三千萬，他只把三千萬做到，才不管五千萬的事情。反之，如果市場不是有三千萬只有兩千萬，這個銷售部門總監(jiān)一看兩千萬的市場你給我三千萬，他三個月后感覺不對，就走人換一家公司了。老板定到指標要讓銷售覺得很有挑戰(zhàn)，但是還有機會做得到的。
第三，老板要注意的是銷售總監(jiān)的狀況。剛才講那幾個層次的關系。今天找個銷售總監(jiān)，到什么情況下要升級換代？要怎么預先培養(yǎng)他？這個事從哪兒知道呢？做老板的要常常跟銷售部門的人接觸，不能說交給銷售部門。
很多老板是技術型人才，非常不喜歡跟銷售部門打交道，交給銷售以后不要煩我，都是銷售的事，不再做一對一，不跟他見客戶，不跟他做交流，老板沒辦法掌握這個銷售，等到情況發(fā)生的時候，銷售總監(jiān)一放手，公司業(yè)績就斷崖式下滑。這種情況國內挺多的。斷崖式下滑，老板一下子就慌了，根本不知道怎么辦。所以如果說只談三件事，越做越細，當然越好。第一個，對銷售部門在公司的定位，老板要能夠有清楚的主從關系，是引領關系還是支持關系？第二個，老板給銷售部門的指標，怎么樣能夠做得到，確實達到了戰(zhàn)略高度，不管從行業(yè)拓展，區(qū)域拓展，產(chǎn)品拓展，都能夠適當?shù)馁x予銷售應該有的指標。這確實是一門學問。所以要做預算管理。第三個，老板要關注銷售總監(jiān)所帶領團隊的情況，他是在哪個級別。
我認為就這三件事。其他如果還有辦法，就參考大客戶。從銷售管理來看，也是自己置換角色。我做事業(yè)部總經(jīng)理的時候，管理幾個人，就看這幾個人的事。定位，我剛剛講過，因為惠普公司有服務部門、產(chǎn)品部門，美國很多產(chǎn)品部門派駐中國大陸，我必須把定位先理順，然后每年給銷售部門預算是我最大的工作，工作做得好，這一整年基本就不會太麻煩。譬如，總部指定一千萬，但分解下去，可能是八百萬，兩百萬指標是沒有分出去的，我一個人扛的情況也有。我根據(jù)很多種情況來決定，怎么把總部給我的指標分解出去。當然我是看自己的市場機會和各種情況。所以，這些都是從老板看事情的高度來看的。老板如果自己是銷售部門出來的人，他也必須要脫離這種東西，否則他會天天說“這個客戶應該我去見的。”然后天天去跑單，或者天天去協(xié)調很多客戶問題。這樣的老板還挺多的，尤其中小民企。
感謝大家的收聽，下次我會和大家分享，沒有管理基礎的中小企業(yè)，應該怎樣做銷售管理。再見。
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請問在與銷售部門的人打交道的時候有什么訣竅？
理順次序，學到了。
研、產(chǎn)、銷可以說是老板的三只腿，我平時一直以為研要先走。
聲音太小了