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大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄——頂級銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一次我們交流了CEO應(yīng)該如何把控銷售的關(guān)鍵點，今天我們要回答的問題是一家沒有管理基礎(chǔ)的中小企業(yè)，應(yīng)該如何開始做銷售管理？

這個問題我主觀上認為：第一，先把銷售部門的定位研究清楚；第二，把銷售模式搞清楚，把運營體系搭建起來。然后，再談人員配置、績效如何考核，以及文化建設(shè)問題。因為不同的情況，文化思想、行為模式是不一樣的。如何開始呢？要從戰(zhàn)略到銷售模式到運營體系，再到人才，如何考核績效，如何做預(yù)算管理，如何做行為思想的固化。要圍繞這些模塊展開。如果沒有戰(zhàn)略的話，沒辦法談運營體系。因為我不知道現(xiàn)在的運營狀況對不對。所以，如何判斷一個銷售做得好不好，績效考核一定是要經(jīng)過前期以銷售模式和運營體系為基礎(chǔ)涉設(shè)計的整體思路，圍繞這個方向去做，知道目標是什么樣，最終才能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

這是一個管理問題，不是銷售管理問題。這樣情況的答案都非常簡單。把懂銷售的人先找到，老板其實不擅長，短時間兼職可以，但長期絕對不行。所以需要什么就補什么，有人需要找銷售，有人需要找技術(shù)產(chǎn)品負責人。這是管理問題，不是銷售管理問題。

這種情況之下，我在做企業(yè)老板分享時常說，如果老板要把他的工作減到極少，那么有什么工作不能減？兩個工作。第一是定戰(zhàn)略，第二是找人才。這兩個是有相關(guān)性的，如果把工作減到最少，這兩個工作無論如何都拿不掉。這樣一來，問題就基本解決。如果沒有銷售，當然去找人，就跟沒有產(chǎn)品經(jīng)理一樣，老板干不了產(chǎn)品經(jīng)理，只能去找產(chǎn)品經(jīng)理，而不是把其他人培養(yǎng)成產(chǎn)品經(jīng)理。

有一組客觀數(shù)據(jù)。如果講門店的話，通常500家店是一個門檻，500家店以內(nèi)，可能透過個人努力是可以管理的，而且這500家店必須在同一個區(qū)域。如果是一個B2B的銷售部門，就是10到20個人之間，取決于產(chǎn)品的復(fù)雜性。個人能力基本上可以克服。內(nèi)耗或者復(fù)雜性，是一個主觀的判斷。什么時候撞到銷售鴻溝，每家公司就非常不一樣。

也有非常極端的：一年內(nèi)請500個銷售，年底剩下50個銷售，然后人力總監(jiān)跟我講說，他現(xiàn)在100個銷售是通過招聘1000個人得到的，也就是10個人置換1個人，這種沒有組織沒有系統(tǒng)地找人，根本無法評估崗位需求。因為組織定位不清楚，透過淘汰的過程，公司損耗會有多大？這絕對會極大影響公司發(fā)展。因為公司每10個銷售，1個人幾百萬，幾千萬的營收收入使能夠算得出來的。所以每增加10個人，就代表一千萬營收增長，增加20人就有兩千萬增長。

一個非常典型的例子：一家門店虧損一段時間后必須關(guān)店，增長到了規(guī)模以后，可能管理能力不足，在門店管理、陳列標準、店員培訓(xùn)等方面沒那么嚴格，然后就開始虧損。一個人可以巡查500家店，等到1000家店的時候，可能每個店三個月才去看一次，而不是用系統(tǒng)監(jiān)管，門店自然對客戶服務(wù)、產(chǎn)品推廣能力降低，然后門店虧損，關(guān)閉，剩下500家店。之后，公司又開始獲利，500家店發(fā)展又會很健康。然后可能還想整頓好之后，再開500家店，再死。這樣的企業(yè)很多。他們面臨的就是規(guī)模問題。

做零售連鎖，巡店很重要，要確保每個門店都按照統(tǒng)一的標準和服務(wù)去做：巡店人員資源配置有沒有到位？門店標準是不是非常清晰？店長、店員訓(xùn)練標準是不是扎實？是不是有職位升級？現(xiàn)在門店的數(shù)據(jù)采集非常系統(tǒng)化，要從系統(tǒng)里看門店的變化。否則，你進一家店得到的服務(wù)是這樣子，哪天忽然到另外一個區(qū)域的同家連鎖店，得到的服務(wù)就可能不一樣。

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