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孫振耀：大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄——頂級銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一次我們交流了很多如何在限制條件下發(fā)揮銷售團(tuán)隊的自主性問題，但這也需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出很多管理上的提升，才能最大限度發(fā)揮企業(yè)的合力。今天我們就來談?wù)勥@個話題。

協(xié)調(diào)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售的關(guān)系是老板的責(zé)任，這其實是企業(yè)管理的問題，而不是銷售管理的范疇。我談的銷售管理是要管理第一個限制條件：你有什么賣什么，如果你今天客戶要什么，你沒有，你就要反饋。至于說反饋出來的效果怎么樣，那是企業(yè)的管理的問題，你不能說這是一個銷售管理的問題。

確實很多企業(yè)反饋的時候生產(chǎn)部門，研發(fā)部門就不干。譬如說你要生產(chǎn)部門加班加點，我就碰到這種實際情況嘛：貨交不出來，春節(jié)照樣放假，那個銷售部門氣的不行，貨都交不出來，春節(jié)還要放假。但是生產(chǎn)部門有生產(chǎn)部門自己的挑戰(zhàn)，我哪有工人不放假呢？

所以這個問題不是生產(chǎn)經(jīng)理的問題，而是老板有什么作為？老板為什么不叫生產(chǎn)部門加班呢？因為銷售跟生產(chǎn)是一個平級部門，那你把生產(chǎn)交給銷售去管，他就不叫銷售部門了，他就叫銷售生產(chǎn)部門，他一樣有協(xié)調(diào)的問題。

所以不要忘掉企業(yè)內(nèi)部的分工跟協(xié)作這是老板的工作，不能把這個工作讓他們自己去談就好了。我昨天在一家企業(yè)也是這樣子，我就說他嘛：“你不要忘掉，管理是老板的責(zé)任，你不能把管理交給別人去做的。這樣你就變成投資者了嘛，你這不叫管理了。”

所以剛才講的問題是企業(yè)管理的問題，產(chǎn)研銷的協(xié)調(diào)，是一家企業(yè)非常重要的能力。所以我剛才講你不能夠賣過公司生產(chǎn)能力不能負(fù)擔(dān)的量，公司加班加點就是不能交貨，像特斯拉一樣交不了，是吧。

一家企業(yè)他的競爭能力一定是來自于知道如何創(chuàng)造客戶的需求，同時也能夠滿足客戶的需求。所以這方面就牽扯到我們的產(chǎn)品的研發(fā)，設(shè)計，牽扯到我們的生產(chǎn)，或者是我們服務(wù)的交付，牽扯到我們的銷售，簡單來說就是產(chǎn)研銷三種職能。三個部門能夠有效的協(xié)調(diào)，這是一個企業(yè)管理的問題。

這時候銷售部門就必須要理解，在滿足跟創(chuàng)造客戶需求這樣的要求之下，他本身的定位有什么樣的限制條件和自主條件？首先限制條件是公司有什么他就賣什么，這是限制條件.他不能去賣公司所沒有的東西，也不能去賣超出公司產(chǎn)能的東西，這樣可能會影響到企業(yè)的信譽(yù)，影響客戶的滿意度。所以這是第一個，作為一個銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)人要理解的現(xiàn)實條件。

我常碰到很多的銷售總監(jiān)跟我抱怨有什么樣的需求公司不能滿足，有什么樣的項目公司不能交付。我統(tǒng)統(tǒng)講:“作為一個銷售部門是前線的作戰(zhàn)部隊，你要用國家給你的武器的數(shù)量跟質(zhì)量來想如何作戰(zhàn)。你不能說別人有核武器，你覺得沒有核武器打不贏。那你非要搞一個核武器不可，但是我確實沒有核武器，你不能有這樣的觀念。你必須在國家所提供的這種資源之下打贏這場戰(zhàn)爭，哪怕攻堅也要打贏，這是限制條件。”

那什么叫自主條件？就是在滿足創(chuàng)造客戶需求的過程里面，確實銷售是可以做一些事的。譬如說我們對客戶的需求理解，我們可以在銷售部門成立一個解決方案的設(shè)計部門，透過這個設(shè)計這樣的能力，來滿足或創(chuàng)造客戶的需求。但是基于我們公司可以提供的產(chǎn)品之下，我們加上這樣的服務(wù)，讓我們這個產(chǎn)品發(fā)揮更大的價值。

B2B的企業(yè)，有一些對我們的公司產(chǎn)品是很重要的配套東西，但是因為很多原因可能數(shù)量的原因，或其他的原因我們生產(chǎn)不了。這個時候我們會把這樣的采購權(quán)利交給我們的銷售部門，這種就是所謂的企業(yè)+的產(chǎn)品，這是一種我們銷售部門可以有的自主能力。

對于B2C的企業(yè)他們有的時候會把這個商品的規(guī)劃能力交給銷售部門，由商品的規(guī)劃里面去產(chǎn)生對采購部門或者是對他們商品研發(fā)部門的影響，他甚至?xí)巡糠值牟少彊?quán)利交給銷售部門，這樣及時能夠滿足B2C里面的快速變化。怎么去快速的響應(yīng)客戶的需求，這是有可能的。

這時候你在這種限制條件之下的自主能力，產(chǎn)研銷三者的有效結(jié)合跟管理是企業(yè)最重要的核心能力，也是做企業(yè)家非常重要的責(zé)任。這是他必須要管的，必須要領(lǐng)導(dǎo)的，必須要去協(xié)調(diào)的。這個時候銷售部門只有清晰的理解他們的現(xiàn)實條件跟自主條件，才能夠在這里面滿足客戶需求，以及在創(chuàng)造客戶需求的過程中給自己找到清晰的定位。這樣對我們的銷售流程設(shè)計對我們的職能設(shè)計，對這個組織的分工跟協(xié)調(diào)，才會產(chǎn)生正面的力量。

因為你要創(chuàng)造跟滿足客戶的需求，絕對是這三個部門同時要協(xié)力的，陸海空三軍嘛。當(dāng)然你可以說我陸軍特別強(qiáng)大，你可以海軍特別強(qiáng)大，但是不管怎么樣你還是要打贏這場戰(zhàn)爭，有一些公司是銷售部門特別強(qiáng)大，有一些公司是產(chǎn)品部門特別強(qiáng)大，有一些公司是生產(chǎn)特別強(qiáng)大，也就是他的質(zhì)量好。比如說富士康就是生產(chǎn)部門，但是富士康的產(chǎn)品設(shè)計能力是很差的。

所以我覺得在滿足這個跟創(chuàng)造客戶需求里面，作為一個企業(yè)家，我們談企業(yè)層級的問題，他就必須要清楚的知道我在企業(yè)層級是怎么跟人家競爭的，這三個是缺一不可。

但是決少有企業(yè)是把三個做的非常強(qiáng)大的。有一些公司他的產(chǎn)品非常強(qiáng)，他的銷售部門就比較弱，因為他認(rèn)為說產(chǎn)品好就有人買；有的公司生產(chǎn)的質(zhì)量特別好，他的產(chǎn)品部門就比較弱一點，因為他覺得我質(zhì)量好就一定會有人買，因為性價比高嘛，成本又低；有一些公司銷售部門特別強(qiáng)，再怎么樣沒有競爭力的產(chǎn)品，他都有辦法賣的出去，因為他的關(guān)系能力，他的覆蓋能力，可能他的銷售運作的數(shù)量就比競爭對手多好幾倍，用人海戰(zhàn)術(shù)，我們可以用我們這樣的一種數(shù)量優(yōu)勢，去贏得這個戰(zhàn)爭。

所以這就是一個做老板的人，在企業(yè)這個層級他要思考的問題。但是每一家企業(yè)都要為自己在產(chǎn)研銷上面的組合找到一個最佳的適配。如果這三種不能產(chǎn)生好的適配，可能銷售部門一直不停的沖產(chǎn)能滿足不上，或者是產(chǎn)品部門設(shè)計非常優(yōu)秀的產(chǎn)品，但是生產(chǎn)不出來或者是良品率非常的低，或者是不能夠應(yīng)對這個銷售部門對市場變化的這種需求，這些都是企業(yè)層級要考慮的事。

感謝大家的收聽，下次我會進(jìn)入到銷售流程的詳細(xì)討論，我們會從交易型銷售流程開始。再見。

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